上任前我要學一段拉丁舞

朱仁韋

從上世紀70年代負笈美國，到事業小有成就后毅然回到臺灣發展；以一個商業管理出身的職業經理人，轉入以嚴苛專業背景要求著稱的制藥行業，用5年時間開創雅培國際營養部，將其打造成多元業務的重要支柱，陳芳田在雅培公司的22年職業生涯，可謂一條罕見的漂亮上行曲線。

時至今日，陳芳田依舊清晰記得當年接管雅培拉丁美洲業務時，到達當地后自己提出的第一個請求：請幫忙找個人來，用最短時間教會他至少一段拉丁舞——因為第二天就是當地公司舉辦的接風晚宴，作為來自美國總部的“空降”高層，又是亞裔，想要和本地員工有共同語言，還有什么比跳一曲優雅的拉丁舞，更能言簡意賅地表明自己謙遜聆聽的心態？

對于跨國企業內不同文化背景的人如何共事這個敏感話題，實在想不出還有誰能比陳芳田更有資格來談論——在今年1月正式榮休之前，陳芳田是雅培成立118年來的首位亞裔高階主管，同時是公司20多位企業最高決策群（corporate officer）中唯一的華裔人士。

從上世紀70年代負笈美國，到事業小有成就后毅然回到臺灣發展；以一個商業管理出身的職業經理人，轉入以嚴苛專業背景要求著稱的制藥行業，用5年時間開創雅培國際營養部，將其打造成多元業務的重要支柱，陳芳田在雅培公司的22年職業生涯，可謂一條罕見的漂亮上行曲線。罕見，是因為在一家深厚美國背景的“百年老店”中，陳芳田是獲得地位最高的亞裔人士，在500強企業中，擁有同樣資歷的華人，屈指可數。漂亮，是因為在他1988年加入雅培，擔任臺灣雅培總經理時，臺灣雅培僅是一家年營業額約500萬元新臺幣、50多位員工的小公司；當雅培總部于1998年拔擢陳芳田出任雅培亞太非副總裁（掌管日本以外亞洲地區市場與非洲）的時候，臺灣雅培年營收已經達到新臺幣1億元。在負責中國大陸市場后，他只用了短短兩年時間，就將雅培奶粉在大陸的營業額從零攀升到100萬美元。在他今年榮休時，他創建領導的國際營養品事業部管理著美國以外的全球營養品市場，旗下有6000多名員工，手握30多億美元年營業額，占雅培全年營收的8％。

在今天的中國內地，跨國企業正吸引著越來越多的本地精英加入，中國員工如何在一個擁有絕然不同文化的企業中，尋找到適合自己發展的職業通道？職場新人是否適合去跨國大企業工作？身為500強企業內的華裔高層，管理一家跨國企業，你感覺自己面臨的最大難題是什么？

筆者：對跨國企業內中方員工的職業發展，有怎樣的好建議？

陳芳田：聽說內地有本《杜拉拉升職記》的書很紅。不知道職業發展，在內地會變成為一個熱門話題。不過身為一個過來人，我可以了解它受重視的原因。

中國市場已經成為跨國企業爭奪之地，競爭劇烈，員工雇用成本年年提高，但勞工市場仍供不應求，很多職工為了工資稍微高一點就換工作，這對企業經營成本和效益的影響巨大，所以有越來越多企業現在開始在員工“職業發展“上用心做，希望員工在工作的內容、責任、知識水平，當然還包括薪資，能不斷地更新及提升。坦白講，這是企業責任，也是跨國企業的專長和競爭優勢。以雅培為例，我們在幾年來，積極訓練員工，有幾位具高潛力的中層領導，雅培將他們送到美國培訓；我們也在國外開展留學生培訓，希望以后能送回中國大陸服務，運用這樣的交流，企業組織結構在中長期肯定會得到提升。

筆者：職場新人是否適合去跨國大企業工作？為什么？

陳芳田：我有很多企業家好友，希望我能幫助安排他們的小孩到雅培或其他跨國企業工作。這樣做的最大誘因，是希望小孩有機會去學習國際性公司的制度和作業方式，他們希望以后可以將這些經驗應用到自己的公司。除此之外，跨國企業在員工培訓和升遷方面頗具制度。只要表現好，又有潛力，幾乎可以確信能在跨國企業發展。

筆者：身為500強企業內的華裔高層，管理一家跨國企業，您感覺自己面臨的最大難題是什么？

陳芳田：依次是：上下層的溝通、不同文化的融合，團隊的培養。

在我早期參與國際業務時，初到一個國家，當地的干部總要提醒我：他們的市場是獨特的，所以我應該對他們另眼看待。為了能夠取得大家的認同和投入，我慢慢學會虛心地聆聽，很快我就發現，雖然在具體的執行方法上，不同文化背景的人會有差異，但基本的策略，卻是一脈相通的。

了解了這樣的現象之后，我就選擇幾位資深主管成立工作小組，共同制定策略，每位小組成員取得共識，將此策略定為國際策略。同時也發展出幾個執行的模式，提供給多個國家選擇思考。這種“大處著眼，小事著手”的模式，使得不同文化背景的一群人既能很快達成基本的整體共識，同時又充分尊重彼此市場和文化的差異。

筆者：您在雅培工作那么多年，最引以為傲的決策是什么？

陳芳田：雅培全球的業績大約為310億美元，是一個龐大的企業，任何一個大型企業，最大的缺陷就是決策的過程十分緩慢，每一個被牽扯的部門，都以自已的角度來剖析個案。用心很好，但是步調緩慢，碰到意見沖突時，議而不決是常態。

在1995年擔任大中國地區總監時，拓展大陸市場可謂箭在弦上。當時，雅培進入中國大陸已經落后在人家后面，再加上決策層對中國大陸市場的一知半解，更是拖緩了我們的步伐。

在進入中國大陸后，最初三四個月的經歷令我倍感挫折。我覺得再這樣下去不是辦法。于是我和我的老板商定，將中國大陸的決策流程縮短到兩個點：他負責美國總部，我負責當地，很多決策，由我們兩個人直接拍板。老板負責和總部各部門協調周旋，我負責將地區的業績目標、資源調配全部搞定，最后由我們兩人聯合向總裁直接提出中國大陸業務發展的五年計劃。這中間包括銷售預估、人員配置、盈虧分析以及資金需求。在得到批準后就全力執行，整個公司從上到下都聚焦在執行這一點上，目標非常一致，節奏也加快很多！組織的士氣不斷提升，大陸地區業務的拓展，也就勢如破竹！

我感到高興，當初的這一權宜之計此后被固定下來：在公司長期營運計劃確定以后，我們每年只是從運作的角度予以微調，確認每一年的目標，但是決策的過程就由此精簡很多！而且，雅培還將這一模式應用到每一個新興市場的擴展計劃制定和實施中。它對雅培決策的效率提高，可謂影響深遠！

筆者：您的職業生涯如今已畫上一個暫停符號，可以告訴我們您職業生涯中，曾經遭遇哪些決定命運的的關鍵轉折點？

陳芳田：我在美國修完企業管理碩士學位后，人生的第一份工是在一家美國紙品公司（MEQD）服務，我當時的崗位是在國際部負責外銷拓展，主要面向亞太地區。

由于我父親的事業是以經營玻璃、紙張的進口，包裝加工起家的，所以進入這樣的行業，對我來講是駕輕就熟。在MEQD服務的3年中，我的足跡遍布亞洲及大洋洲，26歲的人能有那樣的機會和跨國企業洽談合作，對我這初生牛犢來講是一個非常好的歷練！

在MEQD工作３年之后，我開始問自已：在我的事業發展中，我到底追求什么理想？我職業生涯的規劃到底是什么？周游四海列國固然是一個不錯的經驗。但從大背景來看，紙品行業的限制瓶頸很多，事業發展的空間也十分有限，繼續留下去，無法實現真正在跨國企業發展的理想。于是，我決定在其他行業尋求一些發展機會。

很湊巧，當時有家美國著名的藥廠正在尋找一個可以去臺灣工作的行銷主管，我對這個機會的第一反應是喜憂參半：喜的是這家制藥公司是一家高度國際化的公司，憂的是，我對藥這一行完全生疏。

在當時的這種情形下，我和新婚３年的太太經過認真考慮達成共識，毅然決定接受這份挑戰，打包回臺創業。這個決定是我個人職業生涯的關鍵轉折點，我現在還能說出轉行的理由有：

1、轉到新公司后，我能直接參與各項決策并且負責執行，成敗死活，都是自己負責到底。這種挑戰，不是每個年輕的公司人都能遇上的！也是最有成就感的部分！

2、在制藥行業工作的，大多數有醫學專業背景。我這個企管出身的人，在同行眼中可謂是”學而無術”。但直覺告訴我，如果我能將科學企業化、人性化，那科學的效益和功能應該會加倍發揮，這種人才，在３０多年前，老實說不容易找到！

我個人職業生涯的第二個關鍵轉折點，是參與雅培藥廠進入中國大陸的業務拓展。

我一向看好大陸，它的地理人文、朝氣和商機，孕育著巨大的商機。在我心中，一個企業經理人應該參與中國市場，親身經歷這個國家的蓬勃和朝氣，感受拓展的艱辛和成就感，更不用說撥開中國神秘的面紗，身臨其境，其樂無窮！

在1993年年底，雅培藥廠的一群高級干部來臺灣地區做業務視察，我用30分鐘將“大中國區”的觀念介紹給他們，同時我自薦要求參與中國大陸地區市場的拓展，6個月后，總公司通知我走馬上任，這次任命，為我的職業生涯創造了另一個新的挑戰！

在1996年，我被任命為大中國區地區總監，我們招聘了一批非常能干的中堅干部，再加上總公司的支持，我們將中國區的總部從香港搬到上海。雅培在上海浦東成立了合資企業，生產和銷售雅培藥品，我們也開始建立銷售團隊，推廣雅培的嬰幼兒營養品……雅培在中國大陸的發展走上“快車道”。在中國大陸的成功，使得我們對于新興國家的市場開發積累了許多心得和經驗，這些經驗也成為我日后擔任雅培營養品國際部總裁、開拓其他新興市場，有著十分有效的借鑒！