大企業用人之道

米蘭

為了留住人才。諾基亞人力資源部為每一類工作進行了職業發展規劃，每一類工作均有從低級至高級的發展道路，每一級別有不同的工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和工作描述找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發展計劃。

近日一項全球性的人力資源統計數據表明，在跨國公司中，89％的離職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的——單純以金錢報酬為標準，并不會贏得員工對企業的歸屬感和創造力。如今，越來越多的跨國企業將發展重心移向中國，并迅速實現企業人才本地化，這一過程中，企業已經察覺：人才管理最重要的遠不只是金錢。

諾基亞：投資于人

諾基亞是一個先進的高科技跨國企業集團，在短短的六七年時間里崛起于北歐小國芬蘭，為什么諾基亞發展如此迅猛?在諾基亞崛起時代，何慶源執掌諾基亞網絡全球高級副總裁，從他對諾基亞用人之道的闡述中可以窺其一斑。

“新員工在入職培訓時都會得到關于‘諾基亞之道的講解，所謂的‘諾基亞之道，簡單地說就是諾基亞的行為準則、公司價值觀以及戰略發展目標的總和。其中‘公司價值觀貫穿公司管理和員工日常工作的每一個環節，是諾基亞公司文化的基石。”何慶源說。

諾基亞有一套獨特的人才招聘解決方案，并在進行招聘管理過程中強調專業工作流程：根據與業務部門共同制定的人才選拔計劃，人力資源部提出招聘渠道建議；用人經理對應聘者進行初步篩選和初試；對合格者，人力資源部負責組織面試和心理測評；用人經理和人力資源部門綜合各種信息，經過認真討論確定最佳人選。

據何慶源介紹，在諾基亞公司做出最終人才選拔的決策時，起決定作用的因素往往并不是應聘者的專業水準，而是看他是否擁有與諾基亞相同或接近的價值觀。因為個人擁有的價值觀比掌握的知識技能更難改變。

在新員工正式入職之后，諾基亞堅持“投資于人”的理念。部門經理和人力資源部會為新員工推薦提高專業技能和人員素質的一系列培訓。同時，諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區設有4所諾基亞學院，致力于通過增強持續學習和員工的成長來確保企業的競爭優勢。諾基亞學院與全球各地業務部門人員緊密聯系，理解他們的需求，以滿足他們技能開展的需求。

為了留住人才，諾基亞人力資源部為每一類工作進行了職業發展規劃，每一類工作均有從低級至高級的發展道路，每一級別有不同的工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和工作描述找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發展計劃。

諾基亞“投資于人”的用人之道很好地闡述了諾基亞“科技以人本”的理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司創造出一種獨特的企業文化，把廣大員工凝聚到一起，最終使諾基亞成為世界通信業中與摩托羅拉、索尼愛立信并駕齊驅的三大巨頭之一。

微軟：低薪高股網羅人

在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什么美國微軟公司能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且使其對公司忠心耿耿?原因只有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才的機制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的用人模式。難怪比爾·蓋茨直言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”

微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，微軟員工擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。微軟員工可以擁有公司的股份，并可享受15％的優惠，公司高級專業人員則更高。公司還給任職一年的正式員工一定的股票買賣特權。

微軟公司職員的主要經濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低。創立了一個“低工資高股份”的典范。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯系，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，頗有風險但產生了明顯的激勵功效。

根據微軟的記錄，公司每年接到來自世界各地的求職申請達12萬份。面對如此眾多的求職者，比爾·蓋茨并不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優秀的人。據說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他都不惜任何代價將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人意料。在西方記者撰寫的關于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算機奇才——吉姆·格雷和戈登·貝爾，在微軟千方百計地說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾·蓋茨說，“這好辦，就在‘硅谷為他們建立了一個研究院。”

有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創造型企業。

惠普：請人不如留人

美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方面，歷來都具有高瞻遠矚、大刀闊斧的氣魄。他們同斯坦福大學有協議，公司領導層可以在業余時間到該大學有關專業旁聽，以進行知識更新。他們規定：公司幾萬名職工每周至少拿出20個小時學習業務知識。

每年，惠普公司有25％的職工參加各種培訓班學習、深造。培養人才所占的資金達公司總銷售額的1／10。

惠普流傳著兩個有趣的公式，一個是：人才=資本+知識=財富。惠普認識到，電子儀器公司不同于傳統的工業，在信息時代是應用最新科學技術最多最快的工業部門，對知識的渴求遠遠大于其他企業。因此，只有知識密集型企業才能在知識競爭中處于不敗地位。用惠普的話來講就是：“本公司發展主要經驗之一，是尋求最佳人選。”

惠普公司另一個公式是：博士+汽車庫=公司。這個公式聽起來很奇怪，實際上，它是頗有一番來歷的。

20世紀30年代，斯坦福大學特曼教授為自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一個成才的方向——把自己培養成一個“企業家型”人才。特曼教授借給他一筆資金作為創業原始資本，又找了一個廠房——就是惠普公司開業時的538美元和那個汽車庫。特曼教授還為他的學生確定了一個具有廣闊前程的產業方向——生產電子管頻震蕩器。到60年代后期，美國從工業社會向信息社會過渡，惠普公司的產品方向及辦企業的指導思想被證明是很有預見性的，到了70年代，惠普公司得到了極大的發展，目前已經成為全球領先的高科技技術提供商

格力：溫情變奏曲

格力電器從一個默默無聞的小廠經過短短十幾年的高速發展，一躍成為全球最大的集研發、生產、銷售、格力標志服務于一體的專業化空調企業。在珠海，格力電器創造的工業產值幾乎占據了珠海制造業的半壁江山。

格力電器現有員工4萬多人，80％基層員工來自全國各地。格力認為。員工是企業立根之本，只有以心換心善待員工，讓員工充分享受被尊重認可和歸屬感，員工才會和企業形成“一損俱損，一榮俱榮”的利益價值鏈條。激發其主人翁意識，保障企業的長盛不衰。

現在流行稱“工作”為“打工”一說，意味著“鐵打的營盤流水的兵”。而在格力，他們不被看做打工者，而是格力大家庭的一員。早在上世紀90年代，公司就為員工進行養老、醫療、失業、工傷、生育等全員參保，除此之外，公司還提供各種福利——免費就餐、上下班車、住房補貼、獨生補貼、保健費、清涼補助等。在格力電器高速發展的同時，公司著力讓員工分享發展的成果，近年來員工人均年工資收入保持約9.5％的增長率。

為主打溫情文化，2005年，格力斥資2億元巨資建成格力康樂園，為員工提供福利性的單身宿舍、家庭過渡房和親屬探親過渡房，每個宿舍都配有空調、飲水機、電視機等家用電器，園區內設有足球場、籃球場、羽毛球場、圖書館、游泳池、電影院等員工娛樂活動中心和商場、銀行等生活配套設施。

主管行政格力電器副總裁莊培認為：“只有善待員工，他們才能盡心盡力地為格力服務，才能激發崗位責任和熱情，保障產品質量和發揮主人翁精神。”

責任編輯：江北