構(gòu)筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

趙軍

戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的，也不是純粹應(yīng)急的，它是兩者的組合體。與溫室里培育的番茄不同，戰(zhàn)略就好比花園里的種子一樣，隨著環(huán)境的變化而不斷生長(zhǎng)，戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習(xí)能力并有控制能力的地方生根發(fā)芽。

戰(zhàn)略的歷程

戰(zhàn)略一詞產(chǎn)生于希臘文strategeos，指的是將帥的用兵之術(shù)，有“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”之義。戰(zhàn)略觀念古已有之，最早產(chǎn)生于軍事實(shí)踐，作為軍事術(shù)語(yǔ)，戰(zhàn)略指的是戰(zhàn)爭(zhēng)全局性的計(jì)劃和策略。早在2500年前，第一部系統(tǒng)的兵法戰(zhàn)略著作《孫子兵法》就問(wèn)世了；1777年，法國(guó)戰(zhàn)略家梅齊樂(lè)在《戰(zhàn)略理論》中首次提出和使用“戰(zhàn)略”一詞，并把它界定為作戰(zhàn)的指導(dǎo)，指出戰(zhàn)略就是驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)；19世紀(jì)30年代，德國(guó)著名軍事理論家克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》問(wèn)世，更是將軍事戰(zhàn)略理論推向頂峰。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想實(shí)際上是誕生于20世紀(jì)60年代。1962年，小阿爾弗雷德·D·錢(qián)德勒以杜邦公司為樣本進(jìn)行商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略研究，在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中率先使用并定義了商業(yè)領(lǐng)域中的“戰(zhàn)略”一詞，他指出戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及采取行動(dòng)和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)，從而揭開(kāi)了企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的序幕。1965年，安索夫的驚世之作《公司戰(zhàn)略》誕生，開(kāi)創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，作為戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派的代表人物，安索夫?qū)?zhàn)略程序化、流程化，他認(rèn)為戰(zhàn)略要精心設(shè)計(jì)并嚴(yán)格地、堅(jiān)定不移地推進(jìn)下去。1971年，安德魯斯在《公司戰(zhàn)略的概念》一書(shū)指出，企業(yè)戰(zhàn)略就是把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)相協(xié)調(diào)，提出了著名的SWOT模型(該理論假設(shè)外部環(huán)境可以被準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，沒(méi)考慮到環(huán)境是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，而今環(huán)境之劇變已不同于40年前，該模型的應(yīng)用已逐漸走向沒(méi)落)。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略定位學(xué)派的大師——邁克爾·波特將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論引入戰(zhàn)略管理中，并在SCP(結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效)的基礎(chǔ)上建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論，即1980年的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)提出的五力模型、三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略)和1985年的著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)所提出的價(jià)值鏈理論。1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出了“核心能力”的概念，他們認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力。1998年，戰(zhàn)略大師中的大師——明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》問(wèn)世，他從大師的高度對(duì)戰(zhàn)略研究歷史和代表性的觀點(diǎn)都做了深刻而尖銳的評(píng)價(jià)，最終將戰(zhàn)略分為十個(gè)流派。

戰(zhàn)略的視角

看待戰(zhàn)略，首先要有戰(zhàn)略的視角。戰(zhàn)略應(yīng)該是一連串的決定和行動(dòng)，包含三個(gè)內(nèi)容：計(jì)劃、模式、定位，三者都應(yīng)關(guān)注，而不應(yīng)偏重于某一個(gè)方面。戰(zhàn)略是計(jì)劃。計(jì)劃意味著在一個(gè)給定的環(huán)境下，通過(guò)正式的控制手段，達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)是清晰而明確的。明茨伯格認(rèn)為，組織的領(lǐng)導(dǎo)者按照自己的設(shè)想盡可能精確地規(guī)劃出目標(biāo)，然后努力地去實(shí)施。在實(shí)施中，要求組織中的人員在采取行動(dòng)的過(guò)程中完全貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)，不需要什么“意外的驚喜”。為了能夠確保戰(zhàn)略得到實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出清晰、明確的目標(biāo)，將含糊其辭的地方最小化。之后，在構(gòu)建規(guī)劃時(shí)極盡可能地完善各種細(xì)節(jié)，以預(yù)算、各項(xiàng)日程和其它的事項(xiàng)為形式，預(yù)先防止隨意行動(dòng)發(fā)生的可能性。戰(zhàn)略是模式。戰(zhàn)略是天長(zhǎng)日久后在行為上表現(xiàn)出來(lái)的一致性，戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃。無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，表現(xiàn)為一定的模式，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。例如，我們認(rèn)定福特的“T型車(chē)”必須漆成黑色就是戰(zhàn)略、IBM轉(zhuǎn)型為IT信息服務(wù)提供商就是戰(zhàn)略，華為進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域就是戰(zhàn)略(雖然華為曾經(jīng)宣稱(chēng)永遠(yuǎn)不進(jìn)入該領(lǐng)域)，而不關(guān)心它們之前是否做過(guò)詳細(xì)周密的計(jì)劃。戰(zhàn)略是定位。1996年，邁克爾·波特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了名為《什么是戰(zhàn)略》的文章，深刻地指出戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，去創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)的、獨(dú)具特色的價(jià)值定位。從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略定位就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或以不同的方式完成類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。把戰(zhàn)略看成一種定位就是要正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略定位應(yīng)該具體分為三個(gè)內(nèi)容(即通常所說(shuō)的2WlH)：1、目標(biāo)顧客定位(who，我們的目標(biāo)顧客群是誰(shuí)?)；2、產(chǎn)品定位(what，我們提供什么產(chǎn)品和服務(wù))；3、商業(yè)模式定位(how，我們提供產(chǎn)品的方式與途徑是什么?)。

《財(cái)富》(Fortune)雜志對(duì)美國(guó)的大型企業(yè)做了一次廣泛地調(diào)研，結(jié)果表明只有不到10％的戰(zhàn)略得到了成功實(shí)施，于是乎大批的學(xué)者立刻將目光聚焦于戰(zhàn)略實(shí)踐，宣稱(chēng)根本問(wèn)題出在戰(zhàn)略實(shí)踐上。然而。戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)踐密不可分，可能問(wèn)題的根源在于戰(zhàn)略形成，而不是戰(zhàn)略實(shí)踐，這可從明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中得到印證。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是如何形成的?由于戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者考慮“企業(yè)將向何處去”進(jìn)行規(guī)劃時(shí)而產(chǎn)生的，戰(zhàn)略的形成也被認(rèn)為是為對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的分析過(guò)程，因而，把戰(zhàn)略看成一種“應(yīng)用工具”也就不足為奇了。然而，這種意識(shí)的強(qiáng)化嚴(yán)重地限制了戰(zhàn)略形成的觀念。事實(shí)上，戰(zhàn)略形成的過(guò)程應(yīng)該被放在一個(gè)更為寬闊的視角上加以考量。戰(zhàn)略完全是深思熟慮的嗎?事實(shí)上，一種完全經(jīng)過(guò)深思熟慮最后得到實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，至少要滿(mǎn)足三個(gè)條件。第一，在做任何事情之前，必須有成文的、嚴(yán)格的細(xì)節(jié)規(guī)劃，這些規(guī)劃來(lái)自于組織自身的精確目標(biāo)；第二，由于組織意味著集體的行動(dòng)，因此，要消除人們所有對(duì)于組織目標(biāo)的懷疑，也就是說(shuō)組織的目標(biāo)必須對(duì)組織每一個(gè)成員都是約定俗成的。這種約定俗成的組織的目標(biāo)，要么人們通過(guò)分享而得到的，要么是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理和控制回應(yīng)的結(jié)果；第三，集體的目標(biāo)必須在完全確定的背景下得到落實(shí)。也就是說(shuō)，沒(méi)有外部的力量(諸如市場(chǎng)的、技術(shù)的、政治的等等)會(huì)干擾集團(tuán)的目標(biāo)。即，外部環(huán)境必須要么是可以被組織中的人員完美無(wú)缺地預(yù)測(cè)出來(lái)。要么是組織有能力可以完全地控制的。如此看來(lái)，這三個(gè)條件構(gòu)成了一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于我們不太可能在組織中找到這樣完美的、深思熟慮的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略純粹是應(yīng)急的么?對(duì)于一種完全的應(yīng)急戰(zhàn)略而言，必須遵循在缺乏目標(biāo)的情況下保持在一個(gè)時(shí)間周期上持續(xù)行動(dòng)的條件(在沒(méi)有目標(biāo)的情況下，沒(méi)有持續(xù)的行動(dòng)就等于沒(méi)有戰(zhàn)略或者無(wú)法實(shí)現(xiàn)任何戰(zhàn)略)。完全沒(méi)有目標(biāo)的戰(zhàn)略是難以想象的，純粹的應(yīng)急戰(zhàn)略跟純粹的深思熟慮的戰(zhàn)略一樣稀少，除非一些企業(yè)的某些部門(mén)完全沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)控制。當(dāng)外部環(huán)境會(huì)直接地影響到企業(yè)行為的模式時(shí)，企業(yè)的行動(dòng)模式就會(huì)更接近現(xiàn)實(shí)。應(yīng)急戰(zhàn)略并不代表一種失去控制力的管理方式。只是，在某些情況下，控制至少應(yīng)該是有些開(kāi)放的、有彈性的和內(nèi)外呼應(yīng)的。換句話(huà)說(shuō)，控制也是一種學(xué)習(xí)意愿。當(dāng)外部環(huán)境不穩(wěn)定或者過(guò)于復(fù)雜、難以看清的時(shí)候，最應(yīng)該去倡導(dǎo)這種行為，或者說(shuō)我們應(yīng)該放松一些命令性的規(guī)定。對(duì)應(yīng)急戰(zhàn)略的開(kāi)放能夠讓管理者去擔(dān)當(dāng)重要的責(zé)任，而不是事事清楚明了之后再去做事。戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的快速回應(yīng)，而不是抓住“穩(wěn)定不變”的幻覺(jué)不放。我們不可能總是紙上談兵地、先驗(yàn)地找到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方案，而是應(yīng)該常常在經(jīng)驗(yàn)中找到問(wèn)題的解決之道，在親身的體驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。應(yīng)急型戰(zhàn)略是這樣一種戰(zhàn)略管理思想的體現(xiàn)，即，應(yīng)急型戰(zhàn)略既不要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)行為無(wú)所不知，也不要求對(duì)掌握即時(shí)信息和戰(zhàn)略制定的人員控制得太嚴(yán)。

戰(zhàn)略的形成猶如兩條腿走路，一條腿是“深思熟慮的”，另外一條腿則是“應(yīng)急的”。事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和應(yīng)急的組合。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略)。換言之，戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是經(jīng)營(yíng)者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò)程中，從而規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里，企業(yè)戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動(dòng)態(tài)勢(shì)預(yù)測(cè)未來(lái)，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對(duì)變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過(guò)有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來(lái)，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑企業(yè)的成功。厘清戰(zhàn)略形成的兩面的意義還在于：第一，指導(dǎo)組織做好想做的事情，即以目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略；第二，引出“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)”(應(yīng)急戰(zhàn)略本身就包含著學(xué)習(xí)要義：一段時(shí)間，行動(dòng)一下，再觀察一下行動(dòng)的模式和足跡)的概念。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略一般遵循這樣的路徑：首先是有意識(shí)地設(shè)定目標(biāo)，然后仔細(xì)地考慮并構(gòu)思出戰(zhàn)略。這樣的方法對(duì)于戰(zhàn)略學(xué)習(xí)十分有害。因?yàn)椋坏┰O(shè)定了目標(biāo)，人們就要鉚足干勁地去實(shí)現(xiàn)它，而不是去嘗試適應(yīng)這個(gè)目標(biāo)。這樣，關(guān)于外部環(huán)境的信息容易被阻隔。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)在某種意義上帶有“有意識(shí)地”戰(zhàn)略變革的意味。

總之，戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的，也不是純粹應(yīng)急的，而是兩者的組合體。企業(yè)既需要有一個(gè)正確的戰(zhàn)略定位、事先做出縝密的戰(zhàn)略計(jì)劃，又必須順應(yīng)外界環(huán)境的變化，不拘泥于原有的戰(zhàn)略計(jì)劃，及時(shí)地、有意識(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

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