管理意識需轉(zhuǎn)變

鄧世發(fā)

尊重個人在組織管理中至關(guān)重要，在這方面，成功典型有摩托羅拉、惠普等企業(yè)，尊重個人是這些企業(yè)的企業(yè)文化的重要特點(diǎn)。

近些年來，“以人為本”“人本管理”經(jīng)常可聞可見，但又有多少智者能者真正理解了其本原與內(nèi)涵呢？人本管理，在極力推崇利潤最大化或股東財富最大化的企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的今天，似乎被理解成了盡可能地激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源和重視運(yùn)用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實(shí)現(xiàn)其自身功利目標(biāo)的一種“現(xiàn)代化”的手段，而組織中的“人”并未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，說得“不文明點(diǎn)”，人只是一種創(chuàng)造財富的高級工具。

作為管理者都會十分關(guān)注組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，這是因?yàn)榻M織目標(biāo)的達(dá)成依賴于組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標(biāo)達(dá)成的過程中，組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性不會自發(fā)存在，管理者的重要任務(wù)就是要最大限度地激發(fā)組織成員的工作潛能，并將他們的行為引向組織目標(biāo)之途。

趨利避害本性

典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經(jīng)濟(jì)人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個人行為的根本動機(jī)。一個組織作為一個“經(jīng)濟(jì)人”，也無可置疑地會將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標(biāo)。組織管理者就得通過系列的規(guī)章制度和方式手段，將可能有物質(zhì)利益沖突的“個人”協(xié)調(diào)到一起，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。于是“激勵機(jī)制”被廣泛采納，但其效用隨著時間的推移正在減弱。

首先，物質(zhì)激勵因其時間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯。隨著社會的不斷發(fā)展，“物質(zhì)激勵”的邊際效用遞減——物質(zhì)激勵不外乎增加或減少員工的工薪獎金等。“在我的工資水平或者說生活水平已達(dá)到相當(dāng)高度時，增發(fā)一點(diǎn)工資或獎金，對我來說，算不了什么，那點(diǎn)滴工資或獎金已絲毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不會竭力為了那點(diǎn)工資或獎金而奮斗。我寧可多花一點(diǎn)時間休閑、娛樂，豐富自己的生活。減少一點(diǎn)獎金，對我的生活一點(diǎn)也不構(gòu)成任何影響。少一點(diǎn)無所謂。”在這種情況下，物質(zhì)激勵已失去了它原有的作用。

精神激勵，其實(shí)說到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵建立在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵。首先精神激勵無非給予名譽(yù)、社會地位等，可這種名譽(yù)或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質(zhì)貢獻(xiàn)，有誰聽說過組織會給一個默默無聞端茶倒水的勤雜工以精神激勵？報端雜志曾出現(xiàn)個中典型，“典型”的意義已經(jīng)很明確了，這是特例，“不正常”的被宣傳的對象。

而且，因?yàn)槿说木褡非蟮母鳟愋裕鳛楣芾碚撸茈y適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實(shí)實(shí)地干，不圖名利，只因?yàn)槟枪ぷ魇撬纳钚枰窦顚λ麃碚f可有可無。而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定而失卻向上的動力。而且過于頻繁的過于表象化的精神激勵很可能引起作為“復(fù)雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。有幾個能者能對精神激勵如此地推崇？

由此可見，這種以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)的激勵機(jī)制已經(jīng)失效。

從實(shí)現(xiàn)自我價值出發(fā)

有人強(qiáng)調(diào)：在實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)的過程中，個人目標(biāo)也同時得以實(shí)現(xiàn)。但不可否認(rèn)，這是“人”在服從指揮或命令下部分達(dá)成自身目標(biāo)。其實(shí)我們可以反過來思考一下，讓個體從實(shí)現(xiàn)自我價值出發(fā)，最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，怎樣呢？

首先，管理者應(yīng)把組織中的個體當(dāng)“人”看。人為什么而活著？為不斷地實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，并不斷地形成新的目標(biāo)，目標(biāo)是潛伏或活躍在個體內(nèi)心的自我的未來狀態(tài)或其它心理圖式的可能運(yùn)動，它是個體在后天的社會生活環(huán)境中建構(gòu)起來的。代表著個體潛在的理想以及對未來的愿望和構(gòu)想，并自然地影響著其具體的行為策略。在某種情況下，這種目標(biāo)被激活之后成為個體行為的發(fā)動者和力量源泉，形成人的行為動機(jī)。這一行為動機(jī)足以改變?nèi)说男睦頎顟B(tài)而自動地遍合外來的種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并成為行為的內(nèi)在原因和動力。人的更高層次的目標(biāo)即是自我發(fā)展目標(biāo)。不同個體之間，因其獨(dú)特的個性(包括能力氣質(zhì)和性格)都存在著廣泛的差異。人總是會有意無意地尋求一個適合自我發(fā)展的空間，在那里，他們才能最大限度地發(fā)揮其本能。這就需要注意一個根本性問題，“管”與“被管”不能絕對劃清“管理者”與“被管理者”的界限，這就好比“師”“生”，臺上臺下的區(qū)別，“生”，尊師重道，“師”關(guān)愛學(xué)生，師生交流，教學(xué)相長，這是誰都懂的道理。可在管理實(shí)踐中，往往自然地將“管”與“被管”對立起來，這需要“管理者”自身意識形態(tài)的根本性轉(zhuǎn)變。

作為管理者，應(yīng)該放下架子，真誠為人。這個世界原本人人平等，管理者和普通員工一樣平凡。讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。這一點(diǎn)被不停地強(qiáng)調(diào)，被濃化，然而做到并不容易。給員工必要的自由活動空間很重要。

作為管理者，應(yīng)該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。懂技術(shù)，還是懂心理學(xué)行為學(xué)等基本理論方法。成功的管理者往往有悉心觀察員工的細(xì)微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環(huán)境就是一個溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。

尊重個人在組織管理中至關(guān)重要，在這方面，成功典型有摩托羅拉、惠普等企業(yè)，尊重個人是這些企業(yè)的企業(yè)文化的重要特點(diǎn)。為了尊重個人，一方面不斷致力于改善員工的工作環(huán)境(包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境)；另一方面，要竭力促進(jìn)員工的發(fā)展，公司或企業(yè)的高層管理人員應(yīng)充分重視與員工的對話，實(shí)施“尊重員工權(quán)力計劃”不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴(yán)和價值，是人本管理的實(shí)質(zhì)和精髓所在。

另外，人都會有做主人翁的欲望，誰也不愿意自己被操縱，而且從一定程度上說，擔(dān)負(fù)一定的社會責(zé)任，對組織作出一定的貢獻(xiàn)，會讓個體有得到社會認(rèn)可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，不失為良策。

在上述這種情況下，每個員工在實(shí)現(xiàn)自我價值和取得最大限度的自我發(fā)展的同時，也促成了整個組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然“人本管理”思想的具體操作問題仍有待解決。

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