稻盛和夫:哲學“治國”

魏精

在日本企業界，有一個“經營四圣”之說，即日本戰后經濟崛起中最卓越的四位企業家。他們分別是松下創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎、京瓷創始人稻盛和夫。

四人當中，唯有稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業——制造業京瓷集團和通訊公司KDDI，后者在日本是僅次于NTT的第二大通訊公司。稻盛和夫率領的京瓷沖破了石油危機、日元升值危機和日本泡沫危機，締造了50年從未虧損的奇跡。78歲時，稻盛和夫又以門外漢的身份接手負債累累、日虧損額近20億美元的日航企業，僅6個月就實現扭虧為盈，用實例向世人證明了稻盛和夫哲學的驚人力量。

在日本甚至整個東方世界，稻盛都擁有眾多信徒，他“敬天愛人”“利他”的經營哲學被日本企業界奉為圭臬。1983年，應日本中小企業家的請求，稻盛和夫創辦“盛和塾”，義務向企業經營者傳授經營哲學和管理手法。至今，“盛和塾”已持續26年，企業家塾生已達5500人之多。馬云等眾多知名中國企業家都曾去日本參觀“盛和塾”，并向稻盛和夫取經。

阿米巴經營

稻盛和夫用51年的實踐，做出了一道證明題：每一個業務崗位上都有一個稻盛和夫，在那兒負責任地發現問題，并做出判斷和解決問題。表面上，這道證明題顯得有些異類，但其中卻蘊含著一整套系統的力量。這就是阿米巴經營體系。

京瓷創辦之初，稻盛和夫每一個細節都要把握，每一個關鍵現場都要打頭陣。隨著公司業務、規模的擴大，管理開始出現盲點和混亂。一天，他在讀《西游記》時注意到，孫悟空一吹毫毛，就能變出千百萬個孫悟空。當時，稻盛和夫就想，既然無法做到公司的每一件事都親力親為，那能不能在關鍵時刻，變出千百萬個自己，讓公司每個現場都是我稻盛和夫？既然要把公司分解成若干個小集體，何不讓這些小集體獨立核算呢？

1963年，稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為：

總附加價值 = 總收入－人工費以外總費用

每小時貢獻價值 = 總附加價值 / 總勞動時間

小組勞動貢獻 = 每小時附加價值 / 小時工資

在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值，主角是以最少費用換取最大銷售額的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。通過單位時間核算制度公式，各部門、各小組，甚至某個人的經營業績都變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在感受，他們常常只是公司龐大系統中的一顆螺絲釘。從這點上看，單位時間的附加價值能最大限度激勵員工。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我價值。

可以說，稻盛和夫的阿米巴經營，就是一種基于現場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。

發現“智慧之井”

稻盛和夫在《活法》一書中寫到：發明既非偶然，也非他天才所致，而是他忘情地、瘋狂地、全神貫注地工作，不斷冥思苦想，終于撞見了“智慧之井”。他認為，在世界的某個地方，有一個叫做“智慧之井”的地方，努力能讓人們將“智慧之井”儲存的“智慧”作為自己的新思路、靈感和創造力。

努力工作，再加上不斷地思索，稻盛和夫摸索出了通達智慧之井的道路：發現智慧之井=能力×熱情×思維方式

其中，能力和熱情取值區間為0—100。因為是乘法，所以有能力但缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終將能取得比擁有先天資質的人更好的成果。思維方式取值范圍則為-100—+100。改變思維方式，人生和事業就會發生180°大轉彎。雖然有能力、有熱情，但是思維方式犯了方向性錯誤，僅此一點就會得到相反的結果。

在這一人生哲學的引導下，稻盛和夫發現了企業的本質：創辦企業，本質上就是使利潤最大化，滿足顧客的需求，實現夢想。提出了有名的“利他”哲學。

稻盛和夫在《活法》中曾說：當年京瓷集團之所以能打開歐美市場，對方之所以樂于和他們合作，就在于一個信念：做人簡單、互相諒解、包容、替對方著想、雙贏。這應該是天下通行的生意準則，也是為人處世的規則。

稻盛和夫剛進軍手機業時，和競爭對手就營業地區分配問題相持不下。他想，怎么做才是真正對社會有利、對大眾有利？如果只考慮自己公司的利益，不考慮別人，那么出發點就太狹隘了。為了讓大眾盡快得到便宜的通信服務，他主動讓步，將首都和中部人口密集的好地段讓給了對方，自己做邊遠不發達地區的業務。當時公司大多數人都不理解他的做法，認為他太不顧及公司利益了。可結果卻出乎所有人意料，公司的業務蒸蒸日上，把對手遠遠地甩在了后面。

事實證明，稻盛和夫“以心為本”的利他經營哲學，有著強大的力量。它源于企業經營，而又不僅僅局限于企業經營，它是廣及人生、社會、教育、國家，甚至人類地球環境等博大的經營觀。

珍視員工

在稻盛和夫經營哲學中，還提出要珍視員工。稻盛和夫認為，如果沒有員工的支持，只靠經營者一個人絕對經營不好企業，所以公司經營的目的首先應該是為了員工的幸福。經營者和員工之間，是教練和培訓員的關系，而不是下命令與執行命令的關系。

稻盛和夫把追求員工及其家庭的幸福，作為公司的第一目標；把追求協作商的員工及其家庭的幸福，作為第二目標；客戶和社區的幸福，分別是第三、第四目標；最后，才是股東的利益。這個目標序列，揭示了稻盛和夫在公司所要打造的文化場，以及領導管理理念。

有業內人士統計，迄今為止的公司領導，大概有以下四種類型：統一指揮命令型、英雄型、教師型、教練型。全球教練協會對全球1000萬個規模公司的領導調查問卷，對這四種管理類型所占比例做了描述。

很顯然，21世紀新型領導模式的配比權重中，指揮命令型只占20%，英雄型占0%。這個比例，跟京瓷公司的管理模式十分契合。稻盛和夫就是京瓷公司的總教頭，他把公司為員工發展的優先目標定下來，假設每個員工都是整體性的、富有創造性的。他制定出透明的流程和一一對應的規矩保護每個員工，同時利用系統的力量去啟迪他們的心智，激發他們的潛能，由他們自己去發現問題，解決問題。在你要去第一線用你的左腦的時候，先給個機會讓你用用右腦，提升一下你的能量層級。這樣在工作中左右腦結合，就能做出不一樣的創新來。