從產品營銷到產業營銷

史賢龍

能夠持續增長并最終成就行業第一的企業，必須具備商業模式的協同性。也就是說企業的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業的核心戰略目標相匹配。這個核心戰略目標就是企業依據產業營銷戰略模式，對于行業的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業的商業模式。

產業營銷戰略模式并非規模企業的專利，而是可以為所有類型的企業提供幫助。對于從無到有的創業型企業、由小到大的成長型企業、由弱致強的規模型企業，即企業三個關鍵發展階段都具有戰略指導性。

由小到大

度過創業期的企業，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？

傳統營銷模式推崇水平增長（擴大銷售范圍、渠道、目標人群），但是產業營銷模式認為，在成長性產業里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業的資源投向，資源投向決定了企業的競爭優勢，競爭優勢最終加強企業的資源優勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而是源于企業在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續投入。

糖果行業的“金絲猴”，其很多產品都模仿了同類糖果企業。但是金絲猴做了中國其他糖果企業都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執行力：設置了中國糖果行業里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導及KPI（績效考核體系）。

飲料行業的娃哈哈也沒有特別創新的產品，但是娃哈哈有著中國飲料行業最強大的渠道運營能力，而且是二三四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。

金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產業的關鍵競爭要素是渠道，不是產品，更不是品牌。只有把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰略價值。格蘭仕的價格戰看似簡單，但事實證明，價格戰是格蘭仕在產業戰略高度下制定的“殺手級”戰術手段。格蘭仕看到了中國制造成本優勢下的大商機，采取大規模OEM 的方式吸收國外產能，主動抓住西方產業轉移的機會，以低成本、高品質的優勢完成國際微波爐產能的轉移。同時，積極自創品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高中低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。

格蘭仕抓住了規模化趨勢下的行業本質：沒有足夠的市場份額，一切現有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產業營銷戰略思維制勝的典型代表。中國彩電業長虹、康佳、TCL 等發動的價格戰，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業忽視了彩電行業的本質是新技術對落后技術的淘汰。沒有技術創新“制空權”的消費電子企業，根本沒有資格去完成行業整合。

行業領先者如果在關鍵時刻轉變競爭策略，那么將失去在規模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業混戰的時候，迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素——渠道而不是創新產品（品類），價格產能而不是品牌。并在這些關鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業翹楚。

通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創新。各階段企業的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產品驅動、渠道驅動；二次創業需要進行戰略革新，再造商業模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅動。

不同行業、不同的企業發展階段，關鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對性地規劃企業不同發展階段的增長引擎系統，即在產業營銷戰略導向下，根據企業發展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業如果在行業市場規模放大的時候，缺乏對產業市場的研究與判斷，尤其是不能從產業的高度理解現實的競爭，而是陷入企業內部產品群、管理效率的優化，那么即使身處高增長的行業，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。

由弱致強

實現了初步規模化之后，為什么很多企業會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業年增長速度超過行業平均卻仍然失去行業第一的位置？關鍵在于，能夠持續增長并最終成就行業第一的企業，必須具備商業模式的協同性。也就是說企業的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業的核心戰略目標相匹配。這個核心戰略目標就是企業依據產業營銷戰略模式，對于行業的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業的商業模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產業戰略的商業模式協同。

至2005 年，青島啤酒（以下簡稱青啤）一直占據行業第一的位置，2006 年華潤雪花第一次超過青啤，至2009 年，雪花啤酒銷量超過青啤200 多萬噸，形成了第一與第二的規模門檻。

青啤為什么輸掉了由自己發起的中國啤酒行業整合的競爭？不是因為資本或背景，戰略及商業模式協同性才是其失敗的根本原因。

就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規模而言占比很小。顯然，對于爭奪規模主導權而言，定位主流的企業比定位中高檔的企業更具有戰略優勢。

青啤品牌定位與產品定位（即品牌架構）的失調，對于青啤的市場整合構成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產業的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。

華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。

雪花的高空傳播投放實現了最大限度的區域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發先至”地成為中國啤酒產銷量第一的品牌，是其營銷戰略（以大眾主流酒為核心的戰略及商業模式）符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅動與市場（銷量）驅動的良性互動。

2010年上半年，美的空調及零部件業務營收258.55 億元，格力空調營收229.72 億元，后起之秀美的在空調這個被認為是夕陽產業的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業模式協同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產品工業設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20 年之力構建起的和諧商業模式的自然回報。

綜上，決定“高手較量”結局的，是企業戰略與商業模式的內在協同性。如家、聯想、格蘭仕、美的成為行業老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優化”，而是他們構建了與營銷戰略匹配的、符合產業格局轉變關鍵驅動力的協同化商業模式。

產業營銷戰略錯位的結果

今天，市場里失敗的大量產品，是由于產業營銷戰略的錯位。

2010 年，超級航母中糧集團推出其“全產業鏈”戰略實施后的重要布局——中糧創新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產品。悅活品牌及產品設計精美，傳播推廣（與開心網合作）新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可以說是叫好不叫座。母體資源雄厚，產品養眼，廣告費投入超過1億元，為何導致如此結局？原因是產品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產業市場的本質與“關鍵按鈕”。

悅活的基本戰略是錯位的。在悅活的目標市場（一線城市）、目標終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場已經形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費陣營。悅活以常溫產品的形態出現，卻定價到冷鏈產品的檔次，很難轉化果汁重度消費群的認知與習慣。其廣告攻勢也是錯位的：開心網獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養快線等產品，大多數并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養未來消費者。

品牌和產品策略也錯位。悅活采取“品牌統領產品群”的品牌-產品組合模式，不符合中國食品產業“消費產品而不是消費品牌”的行業本質，造成悅活果汁品牌高知名度、產品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經步入K可商務飲料、藍田蓮藕汁等同類戰略錯位型產品的后塵。

“好產品”就一定有市場，這只是短缺時代的現實。在產業競爭的時代，不了解產業結構，不審視產品的購買按鈕是否符合產業關鍵要素是不行的，而產品的設計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產品成功的因素。不符合產業營銷戰略的新產品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。

產業思維決勝未來

從2011 年開始，中國市場就將面臨下一個“黃金30 年”：充滿了太多的挑戰，又擁有太多的機會。做企業，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。當你運用產業營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創業者還是企業家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。

決定機會與資源的，不是你現在擁有的東西，而是你對未來的戰略思維。因此，有必要重申產業營銷戰略模式最核心的兩個論點：中國經濟最大的結構驅動力與掘金機會已經從產品或品類，轉移到產業，那些把握產業趨勢、結構及驅動力的企業，才是最后的贏家；產業營銷戰略思維及模式，是各種類型企業決勝中國經濟新“黃金30 年”的有效武器。