查爾斯?漢迪的“S型曲線”

易水寒

查爾斯?漢迪以“組織與個人的關系”“未來工作形態”的新觀念而聞名于世，如果說彼得?德魯克是“現代管理學之父”，那么查爾斯?漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。

從1976年出版《通曉組織》一書開始到目前為止，查爾斯?漢迪已經出版了十幾部在全世界都頗具影響力的著作，如《管理之神》《非理性的年代》《覺醒的年代》《變動的年代》等。這些著作中，他不僅提出了管理哲學和永續生存的企業觀，還論述了在變革的社會中更為廣泛的工作問題、行動問題和創造問題。

悖論的發生

20多年前，當查爾斯?漢迪在明尼波利斯一個野外雕刻公園看到Judith Shea所創作的雕像“無語”時，可以想象，他心中充滿著對這個世界的重新認識。這組由三件作品組成的雕像群中最主要的一件，是一個銅鑄的雨衣，它筆直地站立在那里，但卻是空的。對查爾斯?漢迪來說，這件空心雨衣正是人們無法擺脫的悖論的象征。

70年代，西方經濟從二戰后的衰退走向全面復蘇，所有企業都在追求全新而且有效的管理方式，來創造新的市場需求、降低生產成本和提高公司的效率。但查爾斯?漢迪卻發現，企業在追求這些目標的過程中可能會忘記一點：正是我們——每個男人和女人——才應是衡量一切的標準，而不是用其它一些東西來衡量我們。人們很容易在效率中迷失自我，把效率本身看作一個終點，而不是把它看作通向其它終點的手段。

無疑地，現代企業管理越來越復雜，各種管理思想和方法層出不窮，企業總是在自相矛盾中徘徊，對于剛剛接觸并仍在不斷學習的中國企業更是如此。這邊剛剛傳來學習型組織的風潮，那邊馬上就會有人告訴你，應該通過有規律的不斷重復教育才能讓員工心無旁騖，專心本職；這邊剛剛說全球化已經是現代企業不可不違背的必然趨勢，那邊就告誡管理者如果沒有自己的根據地——本地化——一切都是空談；戰略大師大談戰略制定的重要性——多算勝，少算不勝，況無算乎？對立的聲音馬上傳出：戰略是桎梏企業靈活性的最大敵人；有的企業剛剛慶幸自己終于尋找到和諧穩健，不那么自以為是的中層干部已組織成有效的管理團隊，而另外一些先行的企業卻陷入沒有人愿意承擔責任和勇于創新的泥沼無法自拔……企業就如同波濤洶涌的大海上一條沒有風帆的舢板，在東西南北風迷茫地漂流。

悖論的解讀

現在，越來來越多的管理學家認為：沒有任何一種存在于企業管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調整自己以適應現實環境的需求。我們能夠看到的是，過去50年中成功的企業，或多或少都在現下的環境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于，他們以為自己在過去的經驗中總結出來的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是，要不斷地在競爭中取得成功，就必須不斷調整策略而獲得進步。從這一點上來看，查爾斯?漢迪的思想與中國傳統哲學《易經》的思想不謀而合。

在中國《易經》哲學中，易有三德：不易，簡易，變易。其中，變易是核心，是宇宙、生命中最根本的本質；不易是一切生命對于這種核心的本質所應該保持的決不動搖的認識；簡易則說明這個最終極的真理是簡單并且清晰的，人們只要把握它的本質，便能夠獲得成功。

在查爾斯?漢迪的“悖論式管理”理論中，同樣也將企業的發展過程分成三個部份，并且形成一個從初始，到發展壯大，再到衰落的曲線。這個曲線是企業的必然宿命，但并非每一個企業都必須不折不扣地按照這個曲線發展、輝煌、隕落。企業是否能夠永續經營的根本，取決于企業是否能夠在發展過程中，在恰當的時候進行恰當的改變。其實質與周易卦象恰好暗合。不同之處是，查爾斯?漢迪更具有現代性，他明確地指出了你應該在什么地方改變，并向什么方向改變。

悖論的改變

在查爾斯?漢迪的家鄉愛爾蘭都柏林的郊外，有一座被稱為Wchlow的山脈，經常使人迷路，即便是對于出生于此的他也不例外。一天，查爾斯?漢迪向一個當地人問路，當地人說：“這很簡單，你一直往前走，穿過一座小橋就會看到遠處的Davy酒吧，你在離酒吧還有半里路的地方向右轉，就會一直通到山上?！辈闋査?漢迪聽完大為欣喜，以為這樣便可以找到路，直到走進Davy酒吧，他才明白自己陷入了一個生動的悖論陷阱：你永遠不知道自己到底應該在哪個路口右轉。

那個愛爾蘭人，站在終點的高度來說明如何到達Wchlow山脈的過程，非常簡單，但是對于駕車的查爾斯?漢迪來說，這條未知的道路卻可以把他引導到任何可能的地方。都柏林的遭遇，最終使查爾斯?漢迪找到了令他功成名就的“S型曲線”。

當一個企業渡過始創期的艱難之后，會逐漸走上一條邁向輝煌頂峰的曲線，隨著這條曲線走向頂點——就如同拋物線一樣，用盡了促使自己向上的力量——必然會回落，直到企業或品牌消失在公眾的記憶當中。如果企業要擺脫這一宿命，就必須在曲線尚未到達頂點之前的A點，采取變革措施，這樣才能保證擁有足夠的時間、資源和動力使得新曲線渡過最初探索和掙扎的過程。但是遺憾的是，幾乎絕大多數企業都不是在A點，而是在企業已經衰落到B點的情況下，才開始匆匆忙忙地著手改變。殊不知，這時企業無論是資源、市場還是人力資源儲備，都已經不具備支持讓這條新曲線騰飛的動力了。

悖論的管理

并非所有的企業都能夠在最適當的時候，尋找到“黃金A點”。事實上，幾乎所有的企業都是等企業發展到B點的時候，才不得不被迫進行改革。

如何避免這一陷阱，使企業能夠在需要變革的時候變革？查爾斯?漢迪告訴我們；第二條曲線的規則，是要求你要總是假設自己已經靠近第一條曲線的頂部了。這樣才能夠保證企業永遠未雨綢繆。當然，這個假設很可能會被證明是錯誤的，也許第一條曲線還處于艱難爬行的嬰兒期。即便如此，做出假設你又能損失什么？你只不過完成了第二條曲線的探索階段，而這種有益的探索則會幫助你對第一條曲線給企業烙下的制度烙印保持戒懼，以免企業變成“溫水中的青蛙”。

在中國，陷于B點陷阱的企業不在少數，盡管中國企業改革至今才短短20年。就拿被譽為民族企業優秀旗手的浙江納愛斯來說，2005年開始，沉浸了半年的納愛斯集團開始推出自己的新產品——納愛斯牙膏，并開始嘗試變革以往的市場策略，希望通過牙膏的新市場形象改變自己過去的低端形象。但可惜的是，這個變革是在2004年寶潔全面“射雕計劃”的壓力下，迫不得已做出的。其實，納愛斯已經錯過了從低端市場向高端市場，向清潔護理產品更廣泛領域進軍的最佳時期。用查爾斯?漢迪的話說，納愛斯已經處于S型曲線B點，或者接近B點的位置。

查爾斯?漢迪告訴我們，只有能理解發生了什么，并且對事情的變化做好準備，熟練掌握兩條曲線的管理原則，才能找到走出悖論的路徑。

很多企業既不明白他們的核心業務，也不了解他們的核心客戶。而往往在高速增長的渴望中發展了許多不相關的業務，這也經常成為企業衰敗的開始。