創建世界級企業文化

黃源

加拿大的龐巴迪公司成立于1942年，當時主要制造雪地車和類似設備。如今，該公司主要生產列車和飛機，是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機制造商。在經濟衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。

巴迪公司首席執行官兼總裁Pierre Beaudoin認為，公司的恢復力在很大程度上得益于它的企業文化。在過去十年的大部分時間里，從擔任龐巴迪宇航公司總裁開始，他領導了公司企業文化的徹底轉型。這種轉型將龐巴迪從一家由設計和制造目標驅動、具有深刻文化分歧的企業，轉變為一家重視客戶需求、員工積極參與，以及持續改進的企業。

在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫多倫多分公司資深董事Bruce Simpson談論他如何說服工程師們去追求一些“軟目標”，并論述了實現這些軟目標的商業價值。

Bruce Simpson：你2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開始推行變革。當時發生了什么事？

Pierre Beaudoin: 對我們來說，2001年是充滿挑戰的一年。顯然，9?11事件對航空業是一種沖擊。不過，就在同一年，我們還在鐵路運輸行業進行了一次大手筆的收購——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統部門Adtranz——這使我們的企業規模翻了一番。此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂產品集團的一部分 。因此，我們在這一年進行了企業擴張，但與此同時，我們業務增長卻開始放緩。其結果是，在龐巴迪的能力和結構上，許多問題開始暴露出來。

我們在1986年進入了航空制造業，并且快速成長，從每年生產大約12架飛機，增加到每年生產大約400架飛機，從該行業中一個無足輕重的小角色，發展為公務機和支線客機細分市場的領軍企業。為了快速發展，我們組建了各種職能部門，導致在整個組織中職責不夠明確。在快速成長期，這種組織結構運行得還不錯。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗。

我們有一個非常令人自豪的、一流的企業組織，并有能衡量員工的各種評價指標。但是，當我們與自己的客戶交談時，他們卻認為我們并不十分優秀。當業務增長放緩，并出現各種問題時，你將不得不去解決這些問題。

Bruce Simpson：是什么使您將重點放在企業文化上？

Pierre Beaudoin: 管理層的每個人都承認，我們的確出了問題，但他們都堅持認為，問題并沒有出在自己的部門。因此，我的領導團隊和我很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，或解決系統的問題，宇航分公司將很難實現轉型，因為系統中的員工認為，他們自己正在做的工作運行良好。

我們對員工解釋說， 只要飛機還在飛行，客戶不會在乎視頻設備是否出了故障。但是，如果客戶認為他在機艙中獲得的體驗才是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機。

我們的員工還表示，他們很難支持公司的目標，因為他們不清楚，作為一個企業，我們真正看重的是什么。事實上，我們會詢問自己的員工，他們認為，我們最看重什么目標，雖然我們有非常龐大的戰略計劃，但卻沒人能回答這個問題。對于任何一個團隊來說，要向同一個方向前進，就必須清楚你正在追求的目標，并讓大家感到每一個人都與這個目標有關。

在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是，回避把事實擺在桌面上。所有的目標都已確定，因此，管理層會認為，自己的表現相當不錯；我們會去一個關于領導力的論壇，花三天時間彼此標榜，為什么我們表現不俗。如果某個人提出一個問題，其他人就會說，“是的，但你并沒有正確認識這個問題；實際上我們確實很不錯。”這是一種不能正視問題的文化，一種只會指責其他部門的文化，讓企業缺乏團隊精神。

Bruce Simpson：您是如何開始變革的？

Pierre Beaudoin: 通過詢問我們的100名高級領導人，他們將如何處理這種情況——我們是誰，我們希望成為什么樣的人？因為沒有人愿意談論自己，所以，我們確實不得不強迫自己照照鏡子，并說，“如果我們要解決這家企業的問題，你必須認識到作為一個領導人，你有許多問題需要解決。”要求領導人敞開心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實現預期目標的人，你將更上一層樓。而現在，我們要求員工說，“是的，不過，我的一些領導技能是這家企業不能接受的，而這正是我需要集中精力加以改進的地方?！?/p>

我認為，我們的領導層最終會贊賞這種做法。不過，這種流程也很快會告訴我們，哪些人將繼續為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的，但如果你想進行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。實際上，我們一些業績非常不錯的個人其行為方式并不恰當。而組織上對將這些人清除出去非常抵觸。作為一個企業，我們不得不進行對話，其本質問題就是，沒有這個人或那個人，我們能夠生存嗎？如果說某個人將一個30000人的大企業的存亡系于一身，這種說法肯定不正確。

Bruce Simpson：您能否再談一下，您如何將軟目標轉化為硬指標，以及如何將高層次目標轉化為對個人和整個部門都很重要的具體目標？

Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后，我們實施了一個體系——達到卓越體系——幫助員工從自己現在的出發點（無論其是高是低）開始進步，目標是成為一家全體員工充分參與的世界級企業的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級”，目前，作為一家企業，我們正在努力爭取達到“黃金級”水平，它比“鉆石級”整整要低兩級。需要經過六年的艱難歷程，才能實現這一目標。

把這些目標與每個人的日常工作聯系起來至關重要。以“在你所做的每項工作中消除浪費”的目標為例。像這樣一個簡單的警句對于每個人都適用。如果你在工廠工作，你可能了解什么是浪費，為了實現這一目標，你知道自己應該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點。他們采用的評價指標將會有所不同，因為關于“浪費”的概念各不相同，但是，在這兩種工作環境中，這種概念都十分具體，并能與非常清晰的高層次目標聯系起來。

第一步并不是努力找到確切的評價標準，這些標準將通向成為世界級企業的最終目標；它只是制定各種類型的目標。因為我們想要的結果是，如果你去一個有10名員工一起工作的辦公室，你問大家，“你們的目標是什么？”而他們談到的卻是企業的大目標。然后你會問，“你們在日常工作中如何實現這一目標，用什么標準來衡量？”這并不那么容易，但最終，每個員工團隊都可以找到自己部門的某種目標。

Bruce Simpson：現在回顧起來，這次轉型有多成功？

Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是：我們擁有一個員工參與程度更高的企業組織。我們的財務業績也很不錯。我們正在經歷一次在這個行業從未見過的經濟風暴，但我們仍然不斷取得很好的成效，并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

不過，我最高興的是，我們現在擁有一個希望更上一層樓的企業組織。這才是關鍵所在。我們總是說，為什么我們還沒有實現自己的目標；我們正在前行的旅程中——我們離達到這些世界級標準還有多遠？過去，我們習慣于為自己表現不夠好找借口。如今，我們會說，“要采取哪些措施才能達到世界級水平？”這就是與過去的不同之處。

Bruce Simpson：龐巴迪宇航公司的轉型在企業文化上創造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機會，如C系列飛機，是這樣嗎？

Pierre Beaudoin: 是的，我認為，正是因為這次轉型，我們今天才可能開發C系列飛機。人們說，在航空制造業，如果你要開發一種新飛機，你就必須在企業上下賭注。C系列飛機是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產凈值。這是實實在在的。

開發一架飛機必須通過大規模的團隊協作才能完成。如果我去參加一個會議，得知出現了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說，“我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了?！蹦敲?，我以后再也不會聽到出了什么問題。這就是為什么我們在研發飛機時使自己深陷困境的原因：問題暴露得太晚了。研發像飛機這樣復雜的產品，每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題，研發團隊必須一起工作，共同面對問題、解決問題，使我們的工程師能夠毫無思想負擔地把問題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問題。

此外，這種轉型的部分目的是重新獲得供應商對我們的信任，在我們高速增長的時期，他們有時會感到自己虧了。C系列飛機就是一個很好的例子，表明我們如何才能使自己的供應商參與到項目中來，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供發展所需要的信息和指導。因此，當我們遇到一些障礙時，必須加倍努力工作，共同克服困難。