找準人才崗位勝任力

叢麗君

企業的價值和發展越來越依賴于人才的管理，而人才的管理更多是體現在員工的核心素質與能力上，也就是勝任力。因此，找準人才崗位勝任力至關重要。

二十一世紀，企業進入了技術高速發展、全球一體化的時代。在人才管理面臨競爭全球化、滿足相關利益群體需要及高績效工作系統的挑戰時，如何有效地開發和管理人才成為企業構建核心競爭力的關鍵因素之一。繼而，讓有能力、有魄力、又有想法的人更好的發揮才能為企業效力，也備受關注。

冰山模型

勝任力這一概念最早由哈佛大學教授戴維?麥克利蘭(David?McClelland)于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的能力，也可以是能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。

勝任力要建立在戰略的基礎之上，企業的戰略目標與計劃會投射到勝任力要求上，企業發展過程中不同的戰略對人力資源崗位的勝任力要求是不同的；勝任力也要基于組織文化的特點，因為不同的企業有不同的企業文化，每個企業都要根據企業文化構建其勝任力特征。崗位勝任力在人才管理中的應用是以企業戰略與企業文化為基礎的，是和企業發展融為一體的。麥克利蘭提出的著名冰山模型形象地展示了勝任力。“冰山模型”就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為兩部分：表面的“冰山以上部分”，和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分包括知識和技能，即容易改變的勝任特征；而自我認知、特質和動機則是屬于潛藏于水下的深層部分，即不易改變的勝任特征，它們是個人驅動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預測個人工作上的長期表現。我們日常的管理方式更多的是看重最表層的知識和技巧，往往忽視了最里層、最核心的動機和特質，而勝任力模型更多的是強調內在最核心的部分。

慧眼選人才

企業沒有一套科學合理的選人方式，招來的員工就會不符合企業文化或管理能力方面的要求，這種缺陷在未來會逐漸顯現出來。而以崗位勝任力模型作為人力資源管理的內核打造的現代企業人才管理體系，為現代企業人力資源管理提供指導，使人才的管理成為一種科學的管理模式，也使得人力資源戰略與組織戰略、企業文化可以更緊密的結合。

人才招聘是根據業務需求，制定年度人員編制計劃與招聘計劃，通過招聘渠道管理、評估部門用人需求、進行招聘活動，提供滿足企業發展需要的合格人才。原有的方式是根據工作分析或崗位職責等來招聘、選拔的，而應用勝任素質模型可以進行全面、系統的人力資源招聘與甄選管理。在招聘過程中包含幾個重要環節：第一，填寫申請表，基于勝任力的申請表的內容不僅僅包含面試者基本的個人信息和個人經歷信息，還要包括了大量的與勝任素質相關的問題。第二，面試環節，這個環節過程中，面試考官要采用基于關鍵行為事件的面試法，這是基于勝任素質招聘與甄選中的核心，也是勝任力模型構建所采用的核心方法。此面試過程中面試者要對職業生涯中的某些關鍵事件盡量詳細描述，面試官要不斷深入地揭示與挖掘面試者的素質，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對面試者未來的行為及績效產生預期，并發揮指導作用；第三，對候選人進行測量和評估，主要是對通過行為面試得出的勝任素質程度進行有效的證實。

靈活運用勝任力模型

可塑性高的勝任力，意味著可以通過出色的后天培養迅速提高；而可塑性低的勝任力，則很難通過后天的培養改變。有了這樣的認識，才能保證培養有的放矢，有利于提升關鍵員工和管理者能力素質及績效。如溝通能力與計劃能力，這就是屬于可塑性高的勝任力因素，我們可根據此兩點勝任因素，選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓，并輔于其他培養手段，讓員工快速成長。而對于像忠誠、原則性這樣的可塑性低、重要性高的勝任力因素既然很難改變，就可以在不耽誤現有工作的前提下，建議由個人自學提高為主，所以此項勝任力因素應作為招聘和選拔的重點考察內容，不滿足要求的堅決不錄用。

選人育人之后，就到了重要環節，即“用人”環節。在這一環節中，績效管理的作用尤為明顯。

績效管理首先要有正確的績效激勵導向，以保證公司戰略目標的實現、提升公司績效，以及有效提升員工業績能力。這是人才用人管理的核心，通過對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在企業中的事業發展機會。基于勝任力模型的績效管理將把員工的個人目標和企業目標相結合，其不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產生的全過程，因為很多工作為不可測量的任務。所以基于勝任力模型的績效考核工作重點為考核指標和標準的設定。其中考核指標包含績效指標，還要包含勝任力發展指標。當然，績效考核的指標和標準會根據企業的不同，設定也都不盡相同，但勝任力的發展指標，如HR崗位勝任力核心要素中的溝通能力。其定義為用語言準確并簡捷地表達自己的思想和感情的能力；善解人意，與人取得共識的能力；通過說服改變對方行為的能力。在考核中我們需要給溝通能力定義設定不同級別，然后分別給予闡釋。A級：善于通過溝通建立并完善人際關系；B級：善于支持自己觀點，善于傾聽；C級：符合崗位要求的溝通能力：談話中基本能抓住要點。通過對勝任力發展指標和標準的設定與應用，會對員工的貢獻和勝任力潛能更進一步的分析和更準確的考核，對企業價值、組織長遠發展需要、短期績效和長期目標做出了平衡管理。

選中了千里馬，培育并使用其才能，還要長久地留住他，才有價值。要“留人”，自然要做好薪酬管理。

基于勝任力模型的薪酬是指為企業員工與高績效有關的綜合能力所支付的薪酬，不僅包括技能薪酬，還包括能力薪酬。在這種新的體系中，支付薪酬的依據是員工擁有的勝任力即知識、技能、社會角色、自我認知、人格特質和動機等等，薪酬增長取決于他們勝任力的提高和每一種新勝任力的獲得。這種新的薪酬體系實現了勝任力與報酬的匹配，彌補了傳統薪酬體系存在的不足。在以勝任力為基礎的薪酬體系下，組織通過創建以內在素質為導向的企業文化氛圍，增強企業的核心競爭優勢和適應能力，最終有效地提升整體績效。

企業的價值和發展越來越依賴于人才的管理，而人才的管理更多的體現在員工的核心素質與能力上。將勝任力模型融會貫通在企業管理中，能更好地發揮人才管理的效能，同時也為企業的人力資源管理以及組織的戰略分析找到了新的突破口，為人才管理系統的建立提供了理論基礎。