淺論嬰幼兒奶粉成功的四大營銷模式

文 / 程 晗 上海銘泰·銘觀營銷咨詢有限公司

經歷了2008年的行業洗牌，2009年國產品牌的價格戰和促銷戰，到2010年，雖然國內嬰幼兒奶粉行業各大品牌銷售額穩步上升。但是，原材料價格上漲帶來的成本壓力日漸明顯，銷售費用居高不下，使得廠商的利潤空間不斷壓縮。眾多國產品牌紛紛陷入戰略上的困惑：是像美贊臣等外資品牌一樣，追求穩健發展，樹立專業形象，不斷增加品牌價值；還是像某些國內品牌一樣，采取高價高投策略，拉高產品價格，加大廣告投放力度，給予高額渠道利潤，提供大量贈品？從長遠看，各廠商必然愿意采取前一種戰略，然而殘酷的競爭環境和內部對銷量增長的需要，又使各廠商不得不采取短期行為。進入2011年，部分嬰幼兒奶粉品牌在內外雙重壓力之下，開始探索新的營銷模式。舉例來說，飛鶴2011年以來不斷以包裝升級提高價格，近期又推出益智營養群、抵抗力營養群、高效吸收營養群、均衡營養群等高端嬰兒粉，力圖通過細分功能區帶動產品結構提升，進而優化銷售模式。

圖1 嬰幼兒奶粉成功的四大營銷模式

圖2 全面投入型營銷模式

筆者在對河南、安徽、陜西等市場進行走訪的基礎上，歸納總結出現有國內嬰幼兒奶粉市場較為普遍的4 種成功模式（圖1），并將正在形成的合生元模式作為補充，希望能為廣大讀者提供一些參考。

1 四大營銷模式

1.1 全面投入型營銷模式

所謂“全面投入”，指的是從醫務渠道到銷售終端，從現代商超到孕嬰專賣店，從媽媽教室宣講到促銷買贈，從高空廣告到終端宣傳物料，從電視廣告到網絡推廣，嬰幼兒奶粉品牌均投入可觀的市場費用，予以運作（圖2）。這一營銷模式從“寶寶的第一口奶”深度切入，涵蓋傳統渠道、現代渠道與新興渠道等幾乎所有渠道，覆蓋了高空、地面等的基本所有媒介，形式多樣，全面開花，在持續投入巨額市場費用的同時，獲得穩健的市場表現，并能夠持續不斷地提高品牌價值與消費者忠誠度。

外資品牌，如美贊臣、多美滋等，多采取這種模式。以美贊臣為例。在全國的城市市場（含一、二、三線城市），美贊臣通過媽媽教室、產前培訓等形式來樹立育嬰專家的形象，運作醫務渠道，搶占1段奶粉市場。同時，在賣場中，美贊臣多陳列在奶粉區的第一位，并聘請專業的導購員，對消費者進行專業的消費引導。近年來，隨著孕嬰專賣店的興起，在某些市場，美贊臣甚至直接進入到某個孕嬰店，從供銷管理到專業導購，均給予業務支持。在高空推廣方面，美贊臣始終堅持一致的廣告策略，在全國媒體、地方媒體、紙質媒介等方面進行訴求，從重視網絡推廣到地面推廣，美贊臣從不進行價格促銷，而是圍繞“開發智力”這一主題，適度進行促銷品買贈。

全面投入型營銷模式適合真正著眼于長遠發展的企業，需要企業放棄急功近利的短期行為，以年度、季度、月度為單位，提取市場費用，科學配比，進行市場投入。

1.2 傳統通路型營銷模式

圖3 傳統通路型營銷模式

圖4 渠道激勵型營銷模式

圖5 高空投入型營銷模式

2008年前，國產嬰幼兒奶粉品牌稱得上巨頭的，只有三鹿和伊利。“嬰幼兒奶粉事件”后，三鹿轟然倒塌，伊利卻繼續保持快速增長。一項統計數據顯示，現在中國每6 個寶寶中就有1 個在喝伊利嬰幼兒奶粉。2011年上半年，伊利奶粉整體收入超過31 億元，其中90%來自嬰兒粉，同比增長近30%，呈現良好的勢頭。雖然伊利的主力銷售區域集中于中低端市場，主力渠道來自傳統通路，但其營銷模式符合中國國情及地理分布特點，并深受其深厚品牌歷史與極高知名度的影響。從目前的市場環境來看，其發展路徑已幾乎不可能被復制。

傳統通路型營銷模式的核心價值在于品牌在傳統通路上的影響力（圖3）。產品因長期的市場運作，導致其品牌知名度極高，消費者不需要受到廣告的影響或親戚朋友的推薦，甚至不需要促銷，就能夠認定“伊利是個值得信賴的大品牌”，并產生消費。這種消費更多地表現出慣性消費的特征：理所當然、自主自愿。而對于渠道商來說，在早一兩年的時候，常常會出現“不賣伊利，就不像一個奶粉店”的說法。因此，在通路中出現一個其它國產品牌無法企及的現象：在其它品牌選擇有限數量的終端鋪貨以集中市場費用和控制價格體系的時候，伊利卻能夠出現在所有終端的貨架上。隨著“金領冠”系列的推出和產品結構的升級，伊利也相應增加了市場費用的投入，尤其表現在對伊利母嬰營養研究中心的投入和推廣上。

顯然，這一模式幫助伊利的產品滲透到了中國廣袤的城鎮和農村市場，成為名副其實的“通路產品”。但同時也為伊利品牌形象、產品結構、渠道結構的提升帶來桎梏，難以成為嬰幼兒奶粉市場的高端品牌，并且消費者流失明顯。在中低端市場，銷售終端用伊利奶粉招徠顧客，最終使之轉換品牌的現象較為普遍。

1.3 渠道激勵型營銷模式

如果采用全面投入型營銷模式的企業追求的是穩健的市場表現，那么相對應地，采用渠道激勵型營銷模式的企業追求的是爆發式的銷售增長（圖4）。通常，這些企業會留給渠道足夠，甚至說是豐厚的利潤空間，針對不同區域，不定期地召開訂貨會，在正常的價差利潤之外，給予一級經銷商足夠有吸引力的訂貨優惠和廠家支持，并保證經銷商鋪貨到零售終端后，能夠留給終端店主15%～35%的返利空間。與這種模式相匹配，相比競爭對手，企業的銷售人員在銷售政策執行方面，具有更高的靈活性和更大的自主權。銷售人員可以不需經過復雜的審批流程，就可以改變某一區域的促銷力度或激勵方式。

豐厚的產品利潤空間不僅僅給渠道帶來更多的操作空間，也表現在市場投入上，部分企業會針對某一重點市場集中投放廣告，或適應當地嬰幼兒奶粉市場特點，大力度運作醫務渠道。

總的來說，這一營銷模式的優點非常突出，目前也得到廣泛采用，尤其是運作全國市場不久的品牌，這一模式能夠顯著地提高渠道積極性，實現重點市場短期突破。但同時，也存在非常顯著的缺點：渠道商“有奶便是娘”，追求短期行為，損害企業的長期發展。

1.4 高空投入型營銷模式

貝因美是這一模式的典型代表（圖5）。2008年“嬰幼兒奶粉事件”后，貝因美成為發展最為迅速的奶粉企業之一，銷售額在一年內從10 多億元躍升到2009年的40 多億元。這樣的爆發性增長一方面來自于貝因美良好的品牌形象和對市場高滲透率的追求，更重要的來自于市場的預投入，即高空廣告。貝因美在啟動一個市場前，往往會提前幾個月開始進行大力度廣告投放，短期快速地提升知名度，再通過大力度促銷或聯合促銷等方式，促進消費者嘗試性購買，并跟進積分計劃，提供增值服務，穩定消費者，產生持續購買。這種預投入啟動市場的營銷模式必然要求渠道快速跟進，因此，人海戰術成為最見效的方法。但隨著人力成本的增加，市場滲透率的增加主要依賴于品牌知名度的提升，高空廣告的持續支持。由于費用大量投入在廣告上，為渠道留出的利潤空間較少，因此，渠道商的積極性較低，銷量在沖上高點后往往面臨逐漸下滑的局面。

當嬰幼兒奶粉市場越成熟，競爭環境越激烈，采取這種營銷模式的企業會越少，其主要原因就在于這一模式是預投入制，風險度相對較高。

以上4 種營銷模式代表了國內嬰幼兒奶粉市場較為普遍的運作方式，均各有成功案例。從目前的市場競爭環境來看，若一個新興嬰幼兒奶粉品牌企圖從龐大的嬰幼兒奶粉市場中分一杯羹，也必然采取以上4 種路徑之一。當然，模式創新的行業新案例也在出現，近一年來不顯山、不露水地占領超高端嬰幼兒奶粉市場的合生元就是這方面的例子。我們姑且稱之為“優化發展型營銷模式”。

2 合生元：優化發展型營銷模式

合生元最開始切入嬰幼兒市場是通過嬰幼兒功能性營養品——益生菌沖劑，并樹立了專業的品牌形象。2010年5月，合生元進軍嬰幼兒奶粉市場，首批奶粉面市。顯然，合生元不打無準備之戰，在面市伊始，其營銷模式迅速鋪開，給行業帶來耳目一新的感覺。在產品定位上，合生元奶粉均定位于高端，甚至是超高端，每聽/盒奶粉配備一個獨一無二的條碼，消費者必須通過網絡進行登記，從而累計積分，合生元通過這種方式直接獲得消費者信息，便于數據庫營銷；在渠道定位上，合生元重點運作孕嬰專賣店、奶粉專賣店渠道，通過豐厚的產品利潤空間和大力的市場費用投入，獲得終端店的優勢陳列位置，使消費者第一感覺認為合生元是“店內第一品牌”，并聘用專業的導購人員，加強攔截效率，實現單店突破。這一渠道模式已逐漸形成合生元所謂的“會員店模式”，每一個銷售合生元奶粉的終端店都具備一個編碼，合生元通過此編碼管理訂單，防止竄貨，有效管理顧客資料和維護客情關系，從而實現奶粉市場“彎道超車”。

合生元在營銷模式的選擇上，綜合了競品模式的先進之處，并予以優化，從市場表現來看，這一模式具有較高的先進性。

3 結語

在未來10～20 年內，國內嬰幼兒市場都會有一個穩定而龐大的目標消費群，形成持續的“黃金期”。嬰幼兒奶粉市場占嬰幼兒市場的24%，而且必將隨著整體市場的持續繁榮而繁榮。雖然準入標準極高，但可以預見的是，越來越多的品牌將進入這一市場，現有品牌也試圖得到更大的發展，嬰幼兒奶粉行業的更新與整合仍將持續，嬰幼兒奶粉品牌的營銷模式也將持續優化與創新。