非營利組織平衡計分卡維度分析及框架構建

韓國薇

非營利組織是不以獲取利潤為目的、為社會公眾服務的組織。隨著市場經濟體制的日趨成熟，我國非營利組織在社會經濟發展中發揮著越來越重要的作用。但是我國公益資源嚴重匱乏、公益制度配給制、資源配置不合理甚至浪費現象突出。如何有效地對非營利組織的績效進行評價，是一個值得關注和探討的問題。目前國際上流行的平衡計分卡在企業的績效管理中取得了巨大的成功，引起了各方面的密切關注，人們開始嘗試將平衡計分卡引入非營利組織來進行績效管理。平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard card），是哈佛商學院羅伯特.卡普蘭（Robert）及戴維.諾頓（David Norton）于20世紀90年代共同創建的績效管理方法。平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它從財務、客戶、內部流程和學習成長這四個維度向組織內各層次的人員傳遞組織的戰略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標。隨著平衡計分卡在企業經營績效評估中的應用，它已經逐步演變成為一種主流的企業績效評價方法，其精髓是追求下列重要管理變量之間的微妙平衡：組織中長期目標和短期目標的平衡；過程目標和結果目標的平衡、滯后指標和先行指標的平衡；個人績效和組織績效的平衡；內部訴求和外部關注的平衡；過去的經營結果考核與將來業績評價之間的平衡；外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內部的經營過程、激勵機制、職員知識的學習和產品服務增長之間的平衡。這種模式在非營利組織的績效評價中的作用越來越引起人們的重視。在以使命為驅動的非營利組織，平衡計分卡對績效的評估效果更好。

Cameron&Whitlen（1983）指出：在組織業績評價方面不存在一種固定的模式，相反更需要的是一種框架而不是一種理論。平衡計分卡的四個維度“應該被看作是一種模式，而不是一種束縛”。美國財務會計準則委員會在《財務會計概念公告》第四號《非營利組織財務報告的目標》中，將非營利組織的主要特征歸納為：（1）大部分資源來源于資財的供給者，他們不期望收回或據以取得經濟上的利益；（2）業務運營的目的主要不是為了獲取利潤或利潤同等物而提供產品或勞務；（3）沒有明確界定的所有者權益及其出售、轉讓或贖回，以及憑借所有權在組織清算解散時分享一定份額的剩余資財。由于非營利組織的上述特點，決定了用于非營利組織績效評估的平衡計分卡要素及框架有其獨特之處。

圖一反映的是平衡積分卡的基本理念。由于企業是以盈利為目的的實體，因而圖一上方的財務績效評定指標是衡量企業發展狀況的重要標志之一，顧客對于企業的滿意度則直接左右著企業的長期的業績規劃，獲得顧客群體的認可則可提升企業市場的競爭力，從而為企業的良性發展提供良好的契機；企業向顧客提供產品或服務的過程即是圖中所示的內部流程，是企業財務以及顧客方面目標的實現的重要因素；企業的學習與成長則體現著企業未來的發展潛力，并作為基礎存在于上述三種因素之中。

圖1 平衡計分卡的基本模型

一、營利組織與非營利組織平衡計分卡的區別

營利組織的最終目標就是創造利潤，營利組織存在的目的就是為資金提供者創造價值。非營利組織不以“利潤或財富”的增長為動機，而是以目標或使命為驅動，服務于社會，追求宏觀的社會效益而不是微觀的經濟效益，非營利組織存在的意義在于其所承擔的社會責任。所以非營利組織和營利組織的平衡計分卡在設計上應該有所區別，從出發點的角度看，營利組織平衡計分卡設計的出發點是企業戰略，而非營利組織平衡計分卡設計的出發點則是非營利組織的使命。使命是非營利組織存在、發展的長期目標；從服務對象的角度看：營利組織中支付費用的人和享受服務的人一般來說是一致的，即服務對象就是支付費用的人；非營利組織中支付費用的人和享受服務的人一般來說是分離的，受贈者享受商品或服務，捐贈者或政府支付費用。即服務對象不是支付費用的人；從層次結構的角度看：營利組織資財的所有者關注的是資產的保值、增值。財務指標位于平衡計分卡關系鏈上的末端，這意味著營利組織一切管理活動的終極目標就是“財務績效”的改善。所以財務維度指標位于營利組織平衡計分卡的第一層次，而且在設計其他三個維度的指標時，要考慮這些指標與提高營利組織財務成果的關聯關系。而非營利組織運營資金大部分來源于政府預算撥款或接受捐贈。這些資金提供者不期望收回或據以取得經濟上的利益，他們關心的是非營利組織使用這些資金對組織使命的履行情況。只有得到資金提供者的認可，才可能在與其它組織競爭稀缺的資源的過程中生存并發展下來，所以組織的使命位于非營利組織平衡計分卡的最頂層。使命是對非營利組織起導向作用的要素。非營利組織的正常運作雖然離不開財務方面的支持，但財務指標決不是衡量非營利組織是否成功的標準。所以在非營利組織的平衡計分卡中，財務維度指標的重要程度比營利組織的要大大降低，一般的財務維度指標只作為一個單獨的方面來考核。

二、非營利組織平衡計分卡的要素分析

（一）使命。非營利組織的平衡計分卡通常會增加一個維度——使命，應該被置于非營利組織平衡計分卡的最高位置，以便引導對完成這些使命的績效所做的評價。把社會使命完成的效果性，作為其績效評價的最重要的指標，就實現了非營利組織的價值最大化。使命是大家對組織擁有共同的遠景，共同的理解、統一的發展和努力方向。營利組織與非營利組織在管理上只有10%的不同，這個不同在使命上。非營利組織不需要計算利潤，財務指標并不是反映其組織使命是否達成的適當指標。所以“使命”對它們來說才更重要。每一個社會性組織的存在就是為了改善人類生活與改善社會狀況——這就是使命，就是組織的目的和組織存在的原因。組織處于不確定性狀態下，有效的使命可以作為組織的向導。使命是指引組織的永恒原則，它反映了組織深層的信仰，并在全體組織成員日復一日的行動中體現出來。一個有效的使命，必須確保它與組織面臨的機遇、能力和責任相一致。每一個好的使命表述都應該涵蓋這三個方面。

（二）戰略。戰略和使命是對非營利組織起導向作用的要素，對客戶、財務、內部流程、學習與成長四要素施加影響。同時客戶、財務、內部流程、學習與成長四要素也反映戰略與使命，涵蓋了戰略與使命。戰略可以幫助組織合理的分配資源。對于任何類型的組織，如果沒有好的戰略，組織就很難實現使命。非營利組織的戰略選擇與營利組織戰略的確定相比要復雜得多，因此確定簡單明了的組織戰略成為非營利組織面臨的一個難題。

（三）客戶。向客戶提供服務是非營利組織的主要目的，因此非營利組織追求的最高目標就是客戶滿意。對營利組織來說，客戶既是服務的付款方又是服務的獲得者；而非營利組織的客戶往往是不同的團體，可能包括服務的設計方、服務的付款方和服務的最終受益者，所以非營利組織在確定其服務對象時，面臨巨大的難題。在非營利組織平衡計分卡的框架內，所有這三方都可以看作是組織的客戶，每個方面的滿意程度，都決定著組織的績效。

（四）財務。財務指標在非營利組織平衡計分卡的模型中，只是服務成功的保障條件，這與營利組織平衡計分卡的財務指標的角色有很大不同。在非營利組織的平衡計分卡模型中財務維度的目標是：“如何在滿足預算約束條件下為顧客創造價值？”這是財務成本效益原則的具體體現，符合資源投放的經濟性要求，使人力資源財力資源的效率得到充分發揮。非營利組織是不以營利為目的的，但成本效益原則對投入和產出提出了要求。即以最低成本提供最滿意的服務，加強對非營利組織的財務管理，實現對經濟成本的控制與管理。

（五）內部流程。內部流程體現的是我們的優勢是什么。內部流程是非營利組織完成其業務工作，履行自身職能的過程，是非營利組織改善業績的重點，滿足客戶意愿要從內部流程中獲得支持。非營利組織的內部業務流程必須達到有效運作，對內部流程的考察是深入非營利組織內部考察績效情況的關鍵，是非營利組織績效分析與改進的重要依據。這也拓展了績效評估的領域，使非營利組織的績效不再是單純地與內部結果數據打交道，而是與組織的內部流程緊密的結合起來，從而有效實現組織目標和使命。

（六）學習與成長。學習與成長關注的是組織能否繼續提高并實現使命創造價值。我們將學習與成長置于平衡計分卡的最底端，這充分說明在組織的成長與發展過程中，學習與成長發揮著基礎性的作用；而員工績效、服務質量以及顧客滿意度之間也存在著十分密切的聯系。只有員工能力得到不斷提高，才能改善非營利組織的內部流程，進而提高顧客的滿意度，才能有效完成組織使命。所以有效實現內部流程、財務和客戶方面的目標，就必須在學習與成長方面建立某種制約。

三、非營利組織績效評估指標體系的構建

由于戰略和使命是對非營利組織起導向作用的要素，對客戶、財務、內部流程、學習與成長四要素施加影響，同時客戶、財務、內部流程、學習與成長四要素也反映、涵蓋戰略與使命，因此凡是運用平衡記分卡建立評估指標體系，只需研究客戶、財務、內部流程、學習與成長這四個維度。平衡記分卡從客戶、財務、內部流程、學習成長四個維度對非營利組織的績效進行評估，從而形成了一種新的績效評估指標體系。下面僅從一般性的角度對非營利組織平衡記分卡的四個維度進行分析。在實際工作中，應在充分考慮研究對象特點的基礎上，建立恰當的指標體系。

（一）客戶維度的指標。客戶方面的績效衡量可從考察顧客滿意度、顧客保留率、顧客增加率等方面來衡量。顧客滿意度反應了客戶對服務價值的一種主觀感受。這一指標對于以提供服務為主的非營利組織而言，十分重要。在非營利組織中，以顧客滿意為中心也應是組織追求的最高目標。客戶滿意方面的指標主要包括：提供服務的數量、質量，提供服務的公平性，提供服務的時效性，客戶需求表達與投訴渠道是否暢通，服務對象對非營利組織及其工作人員的信任度等。

（二）財務維度的指標。對于非營利組織，在財務上主要考慮是怎樣能夠獲得更多的合理收入以用于日常支出，而降低運行成本是提高投入效率、減少浪費的主要途徑。財務維度的基本指標包括資金獲取的合法性、合理性；內部收支是否平衡；資金獲取的增長率；投入與產出比；資金支出的合法性、合理性；財務信息披露的可信性和可靠性以及非利潤分配原則體現程度。

（三）內部流程維度的指標。內部流程設計的目標是關注組織運作的每一流程，以獲得更多的顧客信息，提供顧客最需要的服務。內部流程的基本指標包括組織結構設置的合理程度，人員結構的合理性，還包括服務項目的可行性、時效性，責任機制是否健全，業務流程設計是否科學等。

（四）學習與成長維度的指標。學習與成長維度基本指標包括組織整體能力和員工個體能力兩個方面。組織能力包括是否具有激勵學習與創新的組織文化，上下級之間溝通是否暢通，組織激勵機制是否健全；獲取服務效果的反饋信息的能力；員工能力主要反映雇員被激勵后發揮能力的狀況，這對于培育非營利組織的核心競爭能力至關重要，包括是否認同組織宗旨與戰略；是否關注組織發展并經常參與組織決策；是否具備提供服務所需的知識與技能；員工培訓情況等。“平衡”是平衡計分卡的關鍵因素，非營利組織在運用時應充分注意平衡各類指標的關系。上述客戶、財務、內部流程、學習與成長四個維度作為平衡記分卡的主要內容，并不是孤立的，而是在非營利組織使命與戰略的框架下，相互影響，相互促進。一方面客戶、財務、內部流程、學習與成長四個維度與組織的使命和戰略密切相關，集中體現組織的使命與戰略；另一方面四個維度與組織使命、戰略之間構成一條的因果關系鏈，客戶、財務、內部流程、學習與成長四個維度共同作用去實現組織的使命與戰略。實現在一個統一的系統的框架中的過程與結果之間的協調。