以病人為中心的醫院服務組織體系構建

邱國棟，王麗華，姜 林

(1.東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025;2.東北財經大學旅游與酒店管理學院，遼寧大連116025)

一、現有研究現狀與啟示

《向世界上最好的醫院學管理》一書的作者貝瑞指出:醫療保健是一個極其昂貴的高度復雜的普遍使用的服務，極大地影響了國家經濟和人們日常生活的質量，但醫療保健服務部門提供的服務深深困擾著人們，對服務管理、運營和營銷學者是一個非常重要的智力挑戰［1］。貝瑞80年代的代表作SERVQUAL［2］的問世解決了服務業服務質量的測量問題，90年代的論文服務質量的行為后果研究［3］解釋了顧客滿意與顧客忠誠的機理，2007年發表的論文建設一個強有力的服務品牌:來自梅奧診所的經驗［4］和2008年風靡世界的《向世界上最好的醫院學管理》［5］一書的問世，這些成果代表了國外學者在醫院服務研究領域的最新動態和最高水平，盡管國際上目前從醫院體系構建的角度來論述醫院服務的文獻還不多見，但是為我們針對醫院整體體系的研究奠定了豐厚的基礎。相比國外學者注重研究關鍵問題的特點，我國學者比較早地關注了醫院服務整體體系建設問題，自2000年開始研究醫院服務體系構建問題至今出現主要是兩方面的研究成果，一是論述構建醫院服務體系的必要性;二是如何構建醫院服務體系的研究。

(一)構建醫院服務體系的必要性研究

目前，多數的研究是論述構建醫院服務體系的必要性。馬先松(2000)［6］首先提出在我國建設以病人為中心的醫院服務系統的觀點，認為醫院服務體系是國家衛生體系中的一個關鍵性子系統，構建以病人為中心的醫院服務系統必然經歷一場從醫院主導的“供給式”服務到以病人為主導的“需求式”服務的變革，實現醫療服務的一體化、全過程、多層次、全方位，為此，必須以醫用資源合理配置為前提，界定本醫院在區域醫療系統中的角色地位;以醫療需求為導向，調整醫院服務結構，以服務病人為宗旨，開展醫療服務設計、開發和創新。王麗華、陳紹福(2001)［7］在醫院引進服務利潤鏈的理論提出醫院服務體系建設是個服務文化不斷發展傳播的過程。楊紅、郝愛民(2004)［8］認為醫院服務持續改進是一個不斷提升、不斷糾偏、反復深化、螺旋式上升的過程，最終構建成一個持續改進的醫院服務體系。持續改進應遵循的步驟是:持續改進循環，時常對醫院服務流程進行分析，加以研究，糾正偏差;強化過程改進，報告醫院服務中的新規則及所做改進對提高服務質量和水平的影響，但是持續改進的前提是建設或重構以病人為中心的醫院服務系統，否則醫院服務持續改進只能在一個低效的層次循環，沒有從根本上解決醫院的服務績效問題。秦霞玉(2006)［9］認為醫療服務在與其服務對象的接觸點上還交織著許多應該得到梳理、調整、改善的社會關系。在此大背景下，建設現代化醫院需要主動塑造服務體系的和諧構架。而從目前醫院的現實情況分析，醫患和諧、護患和諧、藥患和諧、勤患和諧，正是醫療服務體系構架中最基礎的也是最必要的支撐點。張一奇、孟馥、吳曉慧(2009)［10］提出整合性的“中心服務模式”，隨著醫療模式的轉變，患者對于醫院的服務提出了更高的要求，而目前醫院中的服務模式以分散型為主，缺少必要的統一監管和協調。建立中心服務模式對于適應現代醫療模式的轉變具有重要意義，能更有效地為患者提供一體化的優質服務，進一步拓展醫院的服務內涵，中心服務模式是醫院今后服務改革的趨勢，合理的架構和有序的運作是保證中心服務模式取得成效的關鍵因素，認為“中心服務模式”具有整合性，它具有服務體系的特征和功能。

(二)構建醫院服務體系的策略研究

近些年國內對如何構建醫院服務體系的研究還不多見。王麗華、陳紹福(2001)提出構建醫院服務體系主要包括5部分內容:(1)樹立“以病人為中心”的理念體系;(2)病人需求的識別與服務群的劃分;(3)提供靜態和動態的服務價值;(4)服務傳遞系統建設;(5)服務滿意品牌的等的建設。陳險峰(2005)［11］認為重新構建醫院服務體系主要包括5部分內容是:(1)樹立“以病人為中心”的觀念;(2)良好的醫療、科研技術是根本保證;(3)完善服務內容;(4)建設醫院文化;(5)信息體系是實現優質服務的重要支撐點。葉清、張林(2008)［12］認為重新構建醫院服務體系主要包括三部分內容:(1)確立全員營銷理念;(2)設計醫院業務服務流程(3);人力資源管理體系的再造。向月應等(2008)［13］提出了在實行整體醫療中推行全程全方位服務模式理念，探討了全程全方位服務模式的概念，闡明了全程服務是指院前，院內和院后全過程的服務。全方位服務是指醫療、預防、保健、康復、健康促進和生理、心理、社會、文化、生活等全方位的服務，并論述了兩全服務模式的內容，方法與成效。李蘭萍等(2008)［14］在分析醫院服務管理的重要性和現狀的基礎上，總結了無錫市第三人民醫院在加強服務管理方面的實踐，并對醫院服務管理的發展前景進行了思考和展望。認為細化完善服務規范、不斷強化服務培訓、持續開展服務創新是醫院服務體系管理的首要工作。

(三)現有研究的不足與啟示

現實中一般醫院服務管理者都朝著“技術一流，服務一流”目標努力，但是，什么是“服務一流”?現有的對醫院體系的研究沒有一個完整的思路，存在一些不足。首先，研究成果較少，缺乏基礎理論研究。大多研究僅從經驗或現象出發從某幾方面來提出醫院服務體系應增加的內容，缺乏對醫院服務體系屬性的基礎研究。其次，缺乏系統研究。從文獻中沒有發現關于醫院服務系統的全面報道，更不見對系統中各活動環節的系統化精益化研究。再次，醫院經營者對服務體系建設的重視程度不夠。從文獻中可以看到，相比于國外比較成熟的公私立醫院兼有的服務管理研究，國內研究多以公立醫院服務為主要對象，研究內容主要集中在概念導入、觀點探討和可行性建議策略方面，涉及理論和實踐層次均不夠深入，結論也較為籠統。最后，理論研究與實踐檢驗在現實中存在對接困難:一方面，從事服務管理理論的研究者大部分身在各級科研機構，由于專業領域和條件所限，很難得到較為系統的一手信息，嚴重地制約了對整個醫院服務體系相關研究的開展。另一方面，醫院管理者和醫務工作者雖然掌握著大量一手數據材料，但他們缺乏專業的分析方法，也缺乏必要的研究精力和時間，因此所做的相關研究偏重于經驗介紹，難免表面化，無法展開深入的分析和推廣。

綜上所述，要改善國內現有的醫院服務體系的研究局面，必須要在以下三個方面有所突破。首先，醫院經營者要對服務體系構建研究和實踐引起足夠的重視，只有構建完整的體系，才能使醫院服務管理步入良性健康發展的快速軌道。其次，理論工作者要深入研究服務體系構建的理論基礎，這樣，才能提出可以推廣的具有普適意義的服務體系框架，豐富服務管理的理論體系。最后，理論研究者和醫院工作者應該結成緊密的合作關系，互補有無。本論文研究過程中表明雙方的合作可以形成一種雙贏的態勢，對未來我國現代醫療管理理論的建立和醫院管理水平的提高具有不可估量的推動作用，長遠來看，從了解患者需求出發，建立“以病人為中心”的醫療服務體系是我國醫院管理發展的趨勢。

二、服務體系構建的組織理論基礎

組織首先是一個系統，并且是一個開放的動態系統［15］。組織的這一固有特性要求必須用系統分析方法來認識與研究組織系統［16］。在組織領域中用系統方法進行研究的代表學者都把企業組織看作是一個開放系統，但在具體構成上存在認識差異，基本上可以劃分為兩類。一類是巴納德、納德諾和屠斯曼認為組織系統是由要素構成的，另一類是卡斯特、羅森茨韋克以及帕特爾特認為組織系統是有若干子系統構成的。

巴納德把組織定義為“兩個或兩個以上的人有意識地協調各種活動或力量的系統”［15］。巴納德認為，作為協作系統的正式組織，其成立必須具備:協作的意愿、共同的目標和信息的聯系三個基本組織要素。所成立的系統必須在環境中維持有效性(effectiveness)和效率(efficiency)，有效性是組織目的的達到程度，效率是組織成員動機的充足程度。巴納德認為，正是因為組織三要素以及效率和有效性的共同作用，才能使不同的組織成員參加到一個組織中來，并且為實現組織的目標而作出貢獻，從而使組織成為一個完整的整體。巴納德特別強調組織系統中人的要素，而忽視了其他要素的存在，將技術因素、工作本身、結構和流程等組織系統不可或缺的要素從組織系統中排除出去，認為組織的三個基本要素是協作意愿、共同目的和信息聯系，因此他以部分代管整體來進行分析，未能把握住組織系統的本質。本文將闡述的人性化服務體系中，筆者對巴納德的對組織系統中對人的要素的重視表示認同:人性化服務體系要體現出對病人的人性化，首先要強調的就是組織中“人”的態度和理念動機;同時，實現組織內部的技術因素、工作本身、結構和流程等組織系統不可或缺的要素的人性化也是構建服務體系的必要前提。

納德諾和屠斯曼在組織系統模型中糾正了巴納德的缺陷，認為組織系統包括人和物的因素，而且將組織中物的因素確定為工作、非正式結構、流程和制度，將組織概念具體化成各個要素，對現代企業組織的設計和變革具有重要意義。本文也受到納德諾和屠斯曼的啟發，在提出“人性化服務體系”時考慮到了二位的觀點，力求將組織中人和物的關系處理好，物的要素也體現人性化的特征，力求改變物的要素的非人性化，努力構建各要素和諧的人性化服務體系。

帕特爾特［17］從組織系統的實際運作角度來考察組織系統，把組織系統分為三個子系統，這種分析方法有助于理解組織系統的運行機理，但無法把握住組織系統的本質和管理操作。

卡斯特、羅森茨韋克［18］從組織系統的理想化狀態看待組織系統，將組織系統理想地分成五個子系統這種分析方法全面而系統地認識到組織的復雜性，但不易于實際運營和管理。子系統本身是含糊不清的，這五個分系統之間既并非相互獨立，又相互作用，不可分割，這些子系統之間的關系并不能組成禍合的關系。卡斯特和羅森茨韋克所歸納的子系統:技術子系統、社會心理子系統、組織結構子系統并不是組織的要素，而是組織的形式，或者說是組織要素的表現形式，這樣的要素劃分只是抓住了組織的表面現象，同樣也沒有把握組織系統的本質。因此，該理論盡管可以用來指導有效的組織系統的設計，而無法回答組織是如何產生以及會如何變動、如何優化、如何持續發展這些動態性的、根本性問題。

結合以上觀點，本文根據國內外的現有研究和對醫院服務管理實踐的經驗嘗試提出“以病人為中心的醫院服務體系”基本框架，以后簡稱“人性化醫院服務組織體系”，豐富了組織要素構成理論，指出子系統構成理論在實踐運用中的缺陷。

三、人性化醫院服務組織體系框架的提出

(一)醫院服務組織構建要素關系模型

我們通過研究分析，認為醫院服務組織管理要對醫院的人財物等做全面精細的部署和安排，在設計和構建中，對醫院服務要素的逐步改良和完善更符合管理的實踐，我們采用要素分析理論，通過對梅奧診所服務管理經驗的借鑒和分析［5］，針對服務系統顧客參與的特點，以病人為中心的視角的醫院服務組織體系要素至少應該包括這樣幾個方面:

1.醫院服務理念承諾。這一部分包括醫院愿景、使命和理念。無論未來的組織形式是什么樣子的，它做為一個服務系統必須有自己的目標。愿景是醫院的目標，使命是科室和部門的目標，服務理念是執行層面的行動準則。服務承諾是服務愿景/使命和理念的有形化和落地。當“患者至上”價值觀成為服務組織成員“DNA的一部分”時，它就不僅僅是影響員工們日常工作的因素，而且是賦予員工們的一種特別的權力和道德權威，使其能夠在特殊的場合應付自如。如果組織成員認為某位患者急需采取相應的措施時，他們不必得到什么人的批準。比如，當梅奧成員看到一位患者蹣跚難行時，他可能會面臨準時趕到診所工作部門與花十分鐘的時間幫助患者取來輪椅的選擇，而梅奧的成員往往會選擇后者。當成員們援引基于價值觀的權威，行使梅奧價值觀觸發的權力時，非凡的優質服務便在不知不覺中送達患者。

2.醫院服務價值展示。服務價值是一線的互動水平和環境相互作用的結果，服務質量是顧客感知的，無形服務的有形展示是服務系統重要的組成部分之一。服務價值展示主要是服務的前期成果，是服務的顯性部分，包括:理念展示、行為展示、項目技術展示、環境展示等。病人就醫之前這些展示形成病人的期望，直接影響就醫過程中的感受，就醫中感知到的服務展示是服務價值的重要部分，是靜態的價值，就醫后的對服務展示的感知影響口碑傳播和再就醫等行為。梅奧診所的建筑給人的印象非常深刻:空間很大，地面清潔，也非常實用，便于出入。博物館、雕像館和周圍的景色都非常迷人，看起來讓人倍感舒適。但真正的梅奧診所并不只是那些肉眼可見的東西，不只是建筑物上的磚頭、泥灰或者大理石，而是梅奧診所的服務價值觀。

3.醫院服務接觸。服務接觸是服務的隱形部分，也稱真實瞬間，在醫患接觸互動過程中，病人在與員工互動中和員工之間的互動中感受醫院的良好氛圍，并獲得動態價值。例如梅奧診所當員工遇到一名病情惡化、身處險境的患者時，員工授權便成為最有效的解決方法。患者們向他們的朋友們和家屬講述著梅奧診所代表的人道的個人醫療護理服務，這種服務日新月異，這與梅奧診所的員工們勤于和患者及其患者家屬交流溝通密不可分。以服務為基礎的員工廣泛授權是梅奧診所獲得長期成功的必要條件。他們把提高護理人員之間交流的有效性確定為2007年梅奧各診所機構患者安全保障目標的重中之重。梅奧診所早在2005年便在亞利桑那州發起了名為“加一制度”的醫療活動，“加一制度”是指任何一個員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢滿足患者需要的信息。這一項目旨在確保當“患者的臨床需求”無法得以滿足時，關鍵信息能夠得到準確、有效地傳遞和交流。這個項目再次重申了梅奧診所歷來的服務宗旨。

4.醫院服務流程，我們這里所說的流程是顧客流程、服務流程、管理流程、知識流程、信息流程、技術流程、運作流程的和諧統一所形成的一個大流程。醫院流程的核心是病人就醫流程，就醫流程的效率和效果決定病人的滿意度。效率的提高最大限度地減少了患者的不便，并且最大限度地優化了醫療工作者獲取信息的途徑，以更小的成本提供更優質的服務。在這一方面，梅奧診所也一直秉承他們的患者是服務的中心的核心理念，正是在這一核心價值觀和組織理念的指導下他們創建了始終作為一個組織系統在運行的流程新模式“目的地醫療”。即建立起醫學專家組成的醫療團隊，這些專家專長于幾乎每一項眾所周知的醫學專業或者附屬專業。所有的醫生都被整合到由醫師管理運作的統一的組織架構之中。醫生領導的機構運營所有的門診和用于診斷的實驗室，醫院也被整合到這個組織機構之內，由專門為患者組成的醫療團隊對患者進行診療服務。在這個統一的組織流程架構中，所有的運作都是圍繞為患者提供不僅高效而且有效的服務而進行的。

5.醫院服務業績。顧客的需求與期望在不斷改版提升，隨之服務能力和方式也需要不斷地改進和成長，服務體系本質上需要建立不斷創新改進的激勵機制。服務業績的創造和提升中管理者只有支持自己醫院的員工并傾聽他們的意見，才能使醫生們同管理者一樣，有保證機構財力殷實的責任;管理者也和醫生一樣，有保證病人被悉心看護的責任。崗位業績和團隊的業績直接帶來醫院的業績。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧診所的薪酬制度，一方面滿足了診所員工們的需求，梅奧醫生的薪資水平高于市場同等條件下其他醫院醫生的薪資水平;另一方面，通過制度設計保證醫生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益。醫生無論聲望如何，所診治的患者無論數量多少，都與收入無關，由此使醫生能夠將所有的精力集中于患者身上，幾代梅奧人唯一的驅動力便是患者的最大利益，梅奧診所薪資政策的設計是為了兩項主要的價值觀——患者至上和團隊精神的補充。

圖1 醫院服務組織構建要素關系模型

綜合以上論述，醫院服務組織是以為患者提供完美服務為理念，形成互動雙方共贏共享機制的一個經濟體，其存在的模式將是以各種服務流程聚合所形成的動態網絡型組織。我們依據納德諾和屠斯曼的組織系統模型結合世界上最好的醫院代表梅奧診所的實踐提出一個醫院服務組織體系構建要素關系模型如圖1所示。

圖2 人性化醫院服務組織體系框架

模型由五個要素構成，各要素之間相互聯系相互制約，服務體系是以服務流程為核心，以服務理念為驅動力的動態系統。

(二)人性化醫院服務組織體系框架

根據以上提出的服務組織范式構建要素關系模型，本人結合多年深入醫院服務培訓咨詢經驗和一手調查訪談材料，提出醫院人性化服務組織體系框架(其他服務業的體系也可參考驗證)如圖2、表1所示:其中服務理念是系統的動力，服務承諾的是顧客看中的核心服務;流程運行機制是整個服務體系的核心，所有的一切運轉都圍繞就醫流程進行;服務展示是顯性服務，是為了顧客的感知(包括潛在顧客)所作出的努力;服務接觸是隱性服務，是現有顧客的真實體驗，是服務品牌美譽度的核心來源;績效與持續改進是反饋子系統，是系統不斷優化的制度設計。

此系統的運轉是在特定環境下根據醫院戰略投入一定的人力資源、信息資源和物流等，并根據顧客的感知來調整要素集合，產出表現是不同的三個層面的結果和績效。

(三)人性化醫院服務組織要素與關系框架

至此，我們清晰地梳理出了人性化醫院服務組織要素的分布與相互關系的內在邏輯，如表3所示:醫院服務體系包括五個部分的管理:1.醫院服務理念承諾;2.醫院服務展示;3.醫院服務接觸;4.醫院服務流程5.醫院服務業績，并且分為醫院層、科室層、個人層三個層次的實施和效果。

成功的醫院發現各種辦法，以確保其醫院的愿景通過一系列符合其外部環境和組織內部的所有因素的完善設計和傳遞來達到每一位員工都集中在服務客戶上。文獻研究和對醫院實際的感受讓我們越來越清楚地看到，以病人為中心醫院服務體系的全面構建就是按照表中實線箭頭的方向逐步進行，總趨勢是沿著虛線的三個箭頭的方向從系統目標分解落實到個人的崗位責任，從理念到績效的全面全程全方位服務的系統化精益化過程。這是一個新的管理工具，它確定了顧客需要與服務使命/愿景相一致的所有要素。醫院服務體系的運轉是從醫院愿景的提出到各項感知要素設計展示、人員配置政策和流程制度實施的過程，最終是崗位與整體責權利統一的服務運作機制，確保服務體系的行動、政策和程序與使命/愿景相一致的契合。

表1 人性化醫院服務組織要素與關系框架

(三)人性化醫院服務組織體系要素重要性分析

為了進一步驗證論文提出的體系框架的信度效度和各要素的重要性，我們利用對服務體系建設的五個維度三個層面的15項內容通過專家和醫院相關人員的訪談，提出60個問題，經過初選刪去了并沒有導致對服務有意義的選項，再利用評分加總式的李克特量表(最高得分5，最低得分1)確立了測量的55個指標，了解受訪者對每個指標的態度，從而對指標的重要性進行了測量，結果，選擇高于4.5分的指標如下:

表2 人性化醫院服務組織體系要素重要性分布

四、人性化醫院服務組織體系構建框架與策略

(一)人性化醫院服務組織體系構建框架

根據構建的人性化醫院服務體系框架和服務要素的分布，我們建立一個人性化醫院服務體系構建策略框架，如圖3所示:(1)醫院服務理念承諾。樹立“以病人為中心”的理念，降低病人的感知風險做出的相應的服務承諾。(2)醫院服務展示。良好的醫療、科研技術以及服務環境展示是醫院服務根本保證。(3)醫院服務接觸。注重人與人的相互溝通，以病人最大價值為著眼點，使溝通雙方滿意為目標。(4)醫院服務流程，服務流程設計運作具有人性化特征。(5)醫院服務業績，健全并執行改進服務績效的責任制度。同時根據調查問卷的分析結果，我們得到了5部分指標對醫院各層級的重要程度，結果如表3所示，服務理念一項醫院的愿景和服務承諾得分最高，其他四項服務展示、服務接觸服務流程服務業績均是是以科室的為主，這個結果也對我們在醫院服務體系建設過程中各個層級應著重注意的方面起到了啟示作用。

通過醫院服務體系的實證，本文認為基于顧客的服務體系框架的特征不但是動態的，還具有不斷更新創新的內在功能，為我們全面認識服務系統的全貌和服務系統的精細化管理提供了管理思路。

圖3 人性化醫院服務組織體系構建策略框架

表3 醫院各層級指標重要性分布

(二)人性化醫院服務組織體系構建策略

根據以上的數據分析，在構建“以病人為中心”的醫院服務組織體系的時候，以下的思路可以借鑒。

1.全員樹立“病人至上”的理念和承諾

樹立“以病人為中心”的理念，降低其感知風險并做出相應的服務承諾是建設人性化服務體系的第一步。醫院服務理念和承諾的重要性首先體現在醫院系統的最高層，管理層要做到使“醫院的組織文化是以病人價值為中心的”政策等的制定與貫徹，“醫院的高層管理者要與他們的下屬員工分享醫院愿景與使命”。其次樹立“病人為中心”的意識，還要通過對就醫流程的認識理解服務機遇，識別顧客就醫需求，并總結提煉醫院層次、科室層次和個人崗位層次的服務理念，根據醫院顧客風險提出各個層次的服務承諾。再次，在全員樹立“病人至上”理念的同時，醫院上下各個層次也要各司其職，各獻其力:醫院高層管理者必然應當致力于打響醫院品牌，增強醫院的社會影響力。而中層以各個科室為單位則應當提高自身專業素質，發揮自身優勢，樹立專業品牌。服務理念貫徹落實到個人就要求醫院組織成員對患者提出服務承諾。

2.服務價值的精心展示

良好的醫療、科研技術以及服務環境展示是醫院服務的根本保證。服務體系的環境不但包括“硬環境”(物理環境)，還包括“軟環境”(文化環境)，這些都是病人獲得價值的一部分。數據表明服務價值的展示主要是通過科室層面的良好表現所體現的，要求我們力求提高“各科室合作意識”并且“注重科室特色建設”，梅奧診所的“服務+1”制度與醫院服務總臺的設置都有助于我們實現醫院各科室各環節的合作意識的展示。可通過舉辦健康教育宣傳、護理床前教育、疾病預防櫥窗展覽、醫院服務標識、內部裝飾廣告等方式，不定期地在全區內開展義診服務，免費為廣大群眾提供醫療服務。既擴大了醫院的影響力，也提高了患者信賴醫院的感知力和感知價值。

3.服務接觸與傳遞的效率

服務接觸的過程中，最重要的指標仍在科室層得到體現，而“科室之間合作:不同部門之間相互配合”、“科室內部團結”仍然是大家最為關注的，這也進一步證明了醫院合作意識的重要性，同時也給了我們一個啟示:今后醫院的發展重心應首先進行病人識別，繼而調動體系各項資源對病人提供合作式、全方位的以病人為中心的服務，借此我們提出“整合服務模式”。目前從學術界到實踐中一直強調的“崗位能力”和“崗位責任”正是整合服務模式的前提，這種“整合服務模式”并不僅僅是單純的科室配合，而是深入到各科室之間不同崗位的醫護人員的專業整合，體現的是醫院中間層相互協調配合的力量，是一種“無邊界服務管理”，醫院組織在專業上分工管理，服務上相互配合，這對于醫院服務組織的管理是個新的挑戰。我們認為醫院的服務應該運用系統的思維方式工作，其核心競爭力就在于提供相互聯系、相互協作的服務，要為患者提供萬全的方案，而非各自提出獨立方案，各科室都充分配合系統來解決病人問題的整體方案。

4.服務流程的人性化

服務流程的重點依然是強調“科室部門之間相互銜接”和“科室部門之間共同合作”，因此科學的流程應該是根據顧客整合服務，而不是使顧客調整自己去適合服務流程。服務流程的人性化首先應根據顧客需求來定義和決定流程的特性，然后再確定流程優化和再造設計的方法和步驟，最后探尋醫院流程化進階管理思路。針對醫院重醫療輕服務的現狀，將工作流程轉換成服務流程的思路和方法有待進一步探討，梅奧診所的“目的地醫療”，即提供可以快速并有效記錄患者醫療問題的全面護理服務，這種流程模式或許可以成為國內醫院日后逐步建設人性化服務流程的一個參考。本文提出將醫院“工作流程”轉換為“為病人的服務流程”，就是依據就醫病人各種需求，以追求服務文化的最高境界和效益的最大化為出發點，設計病人的就醫流程并使病人獲得價值最大化的服務模式，這個思路能克服目前只注重表面的服務而忽略了服務的整體系統建設的弊端。

5.改進服務業績的責任制度

醫院服務業績的優越性仍體現在“科室診斷正確率高”上，由此揭示出醫院團隊醫療服務的重要性，只有崗位員工具有較高的技術水平和溝通能力，同時擁有團隊精神和合作能力才能更好地為患者提供服務，系統地解決患者的所有問題。這樣的服務隊伍構建無疑對改進服務的責任制度提出了更高的要求。傳統的觀點還停留在將每個人都是服務員的理念落實到每個崗位，每個崗位的服務職責都做到明確并與崗位績效掛鉤。而本文借鑒梅奧診所的績效管理模式，認識到通過形成醫務工作者的以病人為中心的內在價值觀即“內在驅動力”為激勵手段，能夠更為有效的提高員工的服務業績和自身的責任感與使命感，從而獲得更杰出的服務組織績效表現。

我們相信，本研究針對醫院服務提供了一個全面的系統管理和診斷工具，提供了通過改善和強化醫院的服務理念，然后跟蹤醫院內部線索，一切政策、展示、流程、制度均是與愿景、使命相對齊的管理行為，從而進入服務績效不斷提升的良性循環軌道的管理思路。我們也相信，這個工具提供了哪些因素是至關重要的一些見解。我們的研究是在整合我們所掌握的理論和實踐中提出來的理想化的服務組織體系模型，在實踐中需要每個單位結合實際分階段地實施驗證，理論研究也需要不斷深入細化。但是，目標已經清晰步子就可以邁地更大，這是本論文的價值所在。

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