非公有制企業人事管理變革

文/許靖

建立“以人為本”的企業文化氛圍，努力開發并出色應用人力資源，是非公有制企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措

隨 著知識經濟時代的到來，人的因素越來越成為組織為實現自己戰略目標的關鍵要素。不管是什么樣的組織類型，抑或組織的規模大小，組織中的人都將決定著組織的興衰與成敗。人才更是組織事業發展的生命線，是經濟增長的動力，是促進經濟社會協調發展的第一資源。

傳統人事管理和現代人力資源管理，作為企業在不同經濟時代和競爭時期的產物，必然存在著異同。研究傳統人事管理與現代人力資源管理，分析兩者不同之處，區分兩者的模式作用，以突出“以人為本”的現代管理理念，促進非公有制企業在“人”的管理方面不斷創新，可以達到提高非公有制企業競爭力的目的。

人事管理：現代與傳統之別

現代人力資源管理是傳統人事管理的發展，因此，它們之間雖然有相同的地方，但又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面：

一是管理的模式不同。傳統人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發型”的管理模式，呈現出主動開發的特點。對員工的招聘錄用、培訓晉升、薪酬福利、考核獎懲等一系列工作，都從開發人的潛能、激發人的活力出發，將人力資源開發貫穿于人力資源管理的全過程，實現了從傳統人事管理到人力資源管理的轉變。

二是管理性質的不同。傳統人事管理本質上屬于行政事務管理，是一種單純的業務型、戰術型的管理，很少涉及企業高層戰略決策?，F代人力資源管理是一種戰略型的管理，重視對人的創造力和智慧、潛力的開發及發揮，預見性地管理各類人員的配置使用，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰略目標的實現。

三是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上，傳統的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源。

四是管理內容的不同。傳統人事管理內容簡單、生硬，主要是對員工“進、管、出”的管理。所謂“進”，是指員工的招聘、錄用；所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離職的各種手續，等等。現代人力資源管理不僅涵蓋了以上內容，而且更加豐富和拓寬了，它根據單位的發展目標，設計制定人力資源規劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制，使人力資源得到有效開發、合理配置和充分利用。

非公企業的人事弊端

“得人才者得天下”、“人才是企業第一資源”，這些觀點已普遍被所有非公有制企業的經營者接納和推崇。然而，非公有制企業由于在人事管理中依然受到一些傳統觀念的影響和束縛，仍存在著這樣那樣的弊端，常出現“人才難求”，“人才難留”等現象。筆者通過調查分析，總結認為非公有制企業在人事管理中存在以下弊端：

一是人事管理中強調的是以“事”為中心，對“事”進行單方面靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而忽略了人和事的整體性、系統性。

二是把人事管理當作一項業務管理，大多數企業的人事管理部門僅僅在企業“需要”的時候才發揮作用。如企業人員緊張而需要招聘時，人事管理部門就臨時要忙一陣子，而換做平時，人事管理部門既沒有支配、調動人員的決定權，也無法主動制定相應的管理制度和管理標準，與其它職能部門的互動關系更不會太過密切了。

三是人事管理主要著眼于當前，缺乏戰略式的長期籌謀。如即興式的招兵買馬或補充人員，缺乏對人才進行合理而必要的儲備，更缺乏必要的人事競爭機制和人事激勵機制，人人都在為“今天”而活著，卻忽視了為明天或未來做點長遠的人事打算。

上述人事管理弊端不僅抑制了非公有制企業人的能動性，不利于工作質量的改進和業務效率的提高，而且不利于非公有制企業職員自身價值的實現，如此在造成人才浪費的同時，又直接導致了非公有制企業優秀人才的不斷流失。非公有制企業如果在人事管理上無法改變舊有的傳統模式，長此以往，必將因缺乏運營、市場、營銷等一系列關鍵環節的高素質人才，而在日益激烈的市場競爭中被無情地淘汰。

建立以人為本的人事機制

破除這些傳統的人事管理弊端，就要建立現代人事管理制度，即人力資源管理機制。充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，人才是一種資源，它不僅本身具有價值，而且能夠創造使用價值。進一步講，人力資源開發管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。

那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢？筆者認為可以通過如下途徑加以解決：

——切實做好人力資源規劃，確保企業生存發展過程中對人力的需求。在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，提供可靠的企業人員考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等信息和依據，主要內容包括：

晉升規劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，既要避免職位體系頻繁變動，人為造成員工心理的不安全感，又要防止其過于僵硬化，使員工看不到個人的發展前途，影響其工作積極性和能動性的發揮。

補充規劃，即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充人員有利于利用“鯰魚效應”鍛煉員工，為企業發展提供充足的預備性人才。

培訓規劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先儲備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。

調整規劃，即通過有計劃的人員內部流動，合理調整企業內部人員在未來職位的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛能，又能在企業內部形成良性的職員輪職循環系統，使企業工作充滿活力。

工資規劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工作規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。

當然，要做好人力資源規劃，首先必須對現有人力資源進行全面清查，進行人員的需求預測和供給預測。通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構，從而預期可能出現的職位空缺以及本單位在公眾中的就業吸引力等。通過需求預測，了解崗位的市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構更迭、勞動力的穩定性等，也只有做好以上兩種預測，才能切實保證企業未來對人力資源的需求得到良好的滿足。

——進行深入細致的工作系統研究，本著效率最高原則，建立并調整分工協作體系。這方面主要是做好如下幾項工作：

工作評價，通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

工作分析，通過運用科學手段，為管理者提供相關工作的全面動態信息，包括工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。

搞好組織設計和工作計劃，劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程和制度的制訂、貫徹和改進。同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料。

工作衡量和方法研究，通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。

——做好人員開發的系統研究，本著最經濟地使用人力資本的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。

進行企業文化教育，統一員工的價值觀念，增強企業的凝聚力和員工的社會責任感。

強化人力資源培訓與開發。人員培訓要注意雙向開發，當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作總量。

建立完善人員激勵機制。企業應及時掌握員工心理需求動態，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現需求上來。

總之，建立“以人為本”的企業文化氛圍，努力開發人力資源，出色地應用人力資源，是非公有制企業加強內部管理，在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措。