我省地方鐵路改革發展歷程

黑龍江省鐵路集團史志辦 王同良

1984 年，省政府正式啟動我省地方鐵路組織架構。從此，在龍江廣袤的大地上，拉開了地方鐵路建設的序幕。27年來，龍江地鐵走過了從無到有，從小到大，由弱變強的歷程，尤其近十幾年來實現了可持續跨越式發展，步入了全國同行業前列。2010年與1995年比較。一是企業規模不斷擴大。先后建設完成友寶線（友誼至寶清）、綏東線（綏陽至東寧）、成賓線（成高子至賓西），延伸嫩黑線，接收林碧線。自營線路由190公里增加到516公里，委托經營線路由226公里增加到406公里。二是貨運量成倍增長。由115.7萬噸增加到713.8萬噸，增長6倍多。三是運輸收入成倍增長。由2,710.2萬元增長到25,255萬元，增長9倍多。四是利稅水平大幅提高，由351.2萬元增長到4,350萬元，增長12倍多。五是全部完成技改任務。自籌巨額資金完成嫩黑線、樺陽線、友寶線技術改造，全部實現機車、信號更新換代。六是連續實現安全年。實現無責任重大、大事故8059天。七是職工工資福利大幅提高，并足額繳納“四險一金”。

回顧總結這段歷史，這既是一條改革發展前進之路，同時又是一條起步之難、探索之困、改革之痛、發展之艱的坎坷之路。從宏觀上講，正值我國改革開放，體制轉型的偉大時代。從微觀上講，前進中的每一步無不凝結著“地鐵人”解放思想，與時俱進，開拓創新的辛勤汗水。主要渡過了三道“坎”。

一是面向市場的坎。運營初期，由于受傳統計劃經濟思想影響和新舊體制交替運行的制約，“等、靠、要”、“軟、懶、散”、“大鍋飯、鐵飯碗”等積習根深蒂固，人心渙散，管理粗放，全面虧損，財務危機，可謂滿目瘡痍，舉步維艱。1996年，新一屆領導班子面對嚴峻形勢，在開展“面向市場大討論”的基礎上，勇于解放思想，大膽調整發展思路，提出“自己的夢自己圓，三改一加強，一年打基礎，兩年見成效，三年大發展”的指導原則和工作目標。同時，從整頓思想、整頓作風、整章建制入手，通過修正管理定額，調整獎罰辦法，強化預決算管理，實施工效持鉤，擴大多種經營等多措并舉，初步擺脫了管理上無規則、低水平、推著干、大幫哄等不良積習，使企業初步走出困境。更為可貴的是，“鐵老大”學會了面向市場的本領并積累了經驗，完善了多種形式的責任制和管理方式創新，如：袁青山鏈球式安全管理法、黃志鵬檢修法、胡秀軍巡道法、戰學文質量跟蹤問效法、田華全面預算管理法、“三要、四心、五主動”營銷法等。同時，堅持兩手硬原則，倡導“團結務實、開拓進取、艱苦創業、無私奉獻”的地鐵精神，特別在抗洪搶險和大修改造中涌現了許多可歌可泣的先進事跡和英雄模范人物，其中“十大標兵”堪稱先鋒與楷模。

二是渡過了體制機制轉換的坎。1998年，省地鐵局局長劉乃成在中央黨校學習期間，撰寫了“對我省地方鐵路改革與發展的思考”一文，認為地鐵局要大發展快發展必須解決省局法人虛置問題，必須用改革的辦法消除深層次矛盾，不改革只能在市場競爭中敗下陣來，并對經營機制、動力機制、約束機制、科學管理等深入闡述，后來被譽為D T 99改革的前奏曲。實踐證明，D T 99改革是省地鐵局體制機制轉換的一項根本性變革，主要是打破省地鐵局始終沿襲政府部門管理企業的固有模式，消除了體制不順、法人重疊、管理分散、利益分割、決策失控、指揮不暢的弊端。對此，本著責權利相統一的原則，重新界定省局與分局的權利和責任，確立了省局大法人實體地位，強化了省局決策指揮中心功能，并附以落實資產經營責任制和財務、物供體制配套改革，解決了枝強干弱和諸侯經濟“家天下”問題，使省地方鐵路局增強了集中財力物力辦大事的能力。實踐證明，投資達7,000余萬元的線路改造、延伸和機車、信號換型等重大項目成功，均取決于此。

三是渡過了產權制度改革的坎。2001年，省地鐵局完成了公司制改造后，雖然實行了政企分開和集權與分權相結合的運作方式，既從事資本運營，又從事生產經營，并建立起董事會、監事會、經理層的法人治理結構，但這種國有獨資性質的企業，在運行機制上，特別在經營管理和決策上仍然缺乏科學的保障機制。當時，社會上曾流行一種思潮，即“國退民進”，賣國企，變私有，民營化。對此，乃成同志講：“國有企業要想青春永駐，靠人治長久不了，靠覺悟難免曇花一現，必須從體制上、制度上、機制上、管理上去創新。而創新的路子，就是引進戰略投資者，實行產權結構多元化。”按照這一思路，2006年12月，集團公司改制為省國資委控股，中國鐵路建設投資公司、哈爾濱鐵路局參股的股權多元化的有限公司，并按《公司法》要求，完善了法人治理結構，向現代企業制度邁出了關鍵一步。