淺議實時管理對企業成本的影響

郭曉玲

（威海職業學院經濟管理系 山東 威海 264210）

目前我國的許多企業“以低價格高質量”的目標來贏得消費者的光顧，但“低價格”必須有“低成本”來支撐，否則將無從談起盈利。如何才能做到高質量低成本？當前物流業的實時物流管理給了我們許多的啟示。本文就“實時物流管理”對企業成本的影響作以下探討。

當前國外企業管理理論和實踐正朝著精細化方向發展，其中實時管理得到了廣泛的應用并卓有成效。實時物流是伴隨實時生產而產生的，隨著實時生產的發展與普及，實時物流也得到了迅速發展和廣泛應用。

實時物流與一般物流有很大不同，實時物流不再是傳統的規模經濟學的范疇，而是立足于時間的經濟管理學，核心是恰好在需求的時候到達。實時制的采用可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水平的目標。高效、靈活的生產體系，離開了高效的實時物流的支持，是根本無法實現的。

1 “實時物流管理”對成本的影響

采用實時管理能有效減少原材料、半成品、產成品在企業的存儲時間、存儲空間，減少資金占用的時間，從而達到減少成本，增加收益的效能。

1.1 原材料方面。在原材料采購物流環節中蘊涵著大量節約成本的機會。發掘這些機會可能需要花一些時間，但能帶來大量成本節約，并縮短原材料的采購提前期。減少原材料的庫存時間與空間，可以減少庫存成本；通過控制運輸模式，可以縮短運輸時間，從而降低運輸成本，最終降低原材料成本。

1.2 半成品方面。協作企業間在長期的、穩定的合作關系應形成一種特殊的契約關系。企業可以要求協作企業采用“最佳時態”供貨制，通過適時適量供應零部件來降低庫存，提高有效開工率，以達到降低成本的效果。

1.3 產成品方面。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本，是降低資金占用的有效方法，就是根據用戶的需求，拿到客戶的訂單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。

2 “實時管理”在企業成本管理中的運用

2.1 看板式生產方式是以降低成本為基本目的，在生產系統的各個環節全面展開的一種使生產有效進行的新型生產方式。就是利用看板在各工序、各車間、各工廠間往來傳送作業指標，要求生產線的各道工序只在需要的時候，按照必要的數量進行生產，從而減少庫存量，提高勞動效率，達到降低成本的效果。看板管理是以“徹底消除無效勞動和浪費”為指導思想，以市場需求作為整個企業經營的初始拉動點，以市場需求的品種、數量、時間和地點來準時地組織各環節生產，前工序僅生產后工序所取走的品種和數量，不進行多余的生產，不設置多余的庫存，從而非常及時地消除無效勞動，降低成本。

2.2 加強運輸管理，降低運輸成本。采取多種手段進行運輸管理，減少運輸環節，提高運輸效益，降低運輸成本。采取定單聚集、承運人管理和路徑優化、運輸線合并等方式，將運輸管理、倉庫管理以及訂單管理系統高度一體化整合，能夠將顧客訂單轉換成為可裝運的品項，從而有機會去優化運輸系統這種定單的聚集和客戶的訂單觀念直接聯系在一起。提高承運的利用率，降低收費費率，降低運輸成本，節省產品流通過程的倉儲成本和轉運成本。

2.3 均衡生產，注重質量，避免缺貨成本的發生。均衡化生產，是按照特定的均衡周期生產產品來解決與傳統制造相關的排隊及停線問題，以匹配最終產品銷售的計劃速度。均衡化生產意味著基于客戶需求在單個工作站或生產單元內協調生產周期時間，從而使工作得以在整個制造流程上連續平恒地進行。在實時管理中，它要求生產必須是均衡化的，因為任何一道工序都要求在規定的時間內加工或完成必須數量、質量的零件，如果其中一個環節出現波動，就會造成整體的混亂。最早實行均衡化生產的是豐田汽車公司。豐田的均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行產品組合生產。防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發的生產混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡言之，生產的均衡化使得零部件被領取時的數量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數量相近的零部件。除此之外，豐田公司把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不大批量地制造單一種類的產品。這種多品種、小批量的產品組合生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化，從而避免了缺貨成本的產生。

3 企業運用實時管理方式的幾點建議

目前，許多企業已經在成本管理上運用了實時管理辦法，但往往只停留在表明，忽略了管理的本質所在，為更好地發揮實時管理在成本控制上的作用，應從以下幾方面做起：

3.1 變傳統的銷售方式為網絡直銷

網絡直銷是利用網絡及電子化手段收集、整理、分析用戶需求信息，并利用網絡良好的互動優勢和顧客直接溝通，為顧客提供個性化的產品與服務。比如：海爾集團創建了同步流程、同步送達的物流模式，物流使海爾能夠實現“三個零”的目標(即零庫存、零距離和零營運資本)，在有效降低成本的同時提高了市場競爭能力。

3.2 優化供應鏈，降低成本

生產及流通過程中，由上游和下游企業共同建立的網鏈狀組織。改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產和運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率；提高運作質量、提高零部件生產質量、提高產品質量和降低庫存水平、降低生產成本；改善時間管理、縮短交貨期和提高可靠性，以降低物流成本。

3.3 建立成本系統管理觀念

在企業管理工作中，企業必須把成本管理的重點放到戰略上來，一切降低成本的措施都應以“成本—效益”分析的結果作為決定取舍的目標。許多企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟競爭環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

3.4 整合采購資源，建立起雙贏的供應鏈，與供應商的關系不單純是買賣關系，而是同一供應鏈上共同滿足消費者需求的整體，使整條供應鏈上的供貨能力大于需求能力，以虛擬庫存保證對訂單的快速反應，使柔性生產得到保證。海爾與其供應商之間的關系從采購關系上升到戰略合作伙伴關系，實現公平、互動和雙贏，而多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大提高了海爾的核心競爭力。

［1］余艷琴.物流成本管理[M].武漢大學出版社，2006.

［2］海爾的管理模式[DB].海爾集團網站.

［3］呂志明.存貨實時管理[M].2003.

［4］豐田公司的成本戰略[期刊論文].豐田公司成本管理.

［5］成本企劃對我國成本管理的啟示[期刊論文].