淺談基于平衡計分卡為主導的醫院績效管理

費玉靜

吉林省吉林市吉化集團公司總醫院，吉林 吉林 132011

醫院績效管理是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。科學的績效管理體系能將醫院的戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，同時也就提高了醫院的整體績效。績效管理在整個人力資源管理系統中占據著核心地位。如何加強我國醫院的績效管理?這是一個值得探討的問題，公立醫院的績效管理也是公立醫院改革的重要內容和難點之一。

1 當前醫院績效管理的現狀

1.1 科室績效與醫院總體戰略關聯性不強

大部分醫院在制訂科室績效考核方案及指標時，沒有充分考慮醫院總體的戰略目標。導致醫院的總體目標沒有有效的下達到各科室，而是僅僅留在醫院院級領導班子層面，變成了院長的目標、任務，科室主任漠不關心。

1.2 考核指標重視經營指標而忽略了其他方面的考核

醫院作為非贏利型事業單位，醫療服務的質量、效率，患者滿意率、醫院的學科發展等各方面都非常重要。而傳統的考核方式中，只考核財務經營維度的指標 (經濟效益)而忽略了其他方面，導致了科室在管理中過分追求經濟效益，醫療質量、服務效率、學科的發展都受到一定程度的影響，負面效應已經顯現，社會上的醫患矛盾日趨緊張。

1.3 考核對象“重臨床科室輕管理科室”

大多數醫院對臨床科室的考核指標多、要求高、壓力大，而非臨床的管理、醫輔科室則可以輕輕松松的拿到管理獎金，導致了臨床和管理科室的矛盾激化。

1.4 缺乏完整的考核體系

醫院績效管理是一個涉及面廣、復雜性強的管理活動，需要各個部門的參與，并在醫院領導的統一指揮下形成一個完整的考核體系。而大多數醫院的考核分布在不同的部門，缺乏統一指揮和有效協調，導致考核結果不理想。

1.5 考核結果沒有有效的與薪酬掛鉤

醫院的考核結果與薪酬對接存在不合理性，有些重點考核指標變得流于形式。

2 建立基于平衡計分卡為主導的績效考評體系的意義

績效管理需要解決的問題是，確保醫院目標的實現，增強醫院的凝聚力，改進管理與服務流程，評估價值貢獻，評估決策的正確性基于當前醫院績效管理的現狀，必須建立一套符合衛生主管部門要求和醫院內部管理需要，完善的并具備前瞻性的績效管理方案。應該建立一套基于平衡計分卡為主導的績效考評體系。

2.1 平衡計分卡理論概念

平衡計分卡 (簡稱BSC)，是由美國著名會計學家哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授 (Robert.Kaplan)和來自波士頓的顧問美國復興全球公司總裁大衛·諾頓(David.Norton)在1989年參與傳統財務評價系統缺陷的研究項目，經過一年對12家公司績效測評方面的研究后發明的一種全新的績效管理方法。

平衡計分卡打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動指標，即客戶指標、內部運營管理指標和員工的學習成長指標。平衡計分卡反映了財務、非財務之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部指標和內部指標的平衡，結果性指標和驅動性指標平衡等多個方面。所以能反映組織綜合運營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

2.2 平衡計分卡的廣泛應用

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。目前在《幸福》雜志評選出的1000家優秀企業中，有超過60%的正在使用平衡計分卡。我國近幾年一些大型的綜合醫院性醫院逐漸利用平衡計分卡的理論進行績效考核。自1992年卡普蘭等提出平衡積分卡理論以來，平衡積分卡作為一種新型的績效管理系統，已經在企業中得以廣泛應用，在國外的許多醫院中也得以普遍應用［1］，國內的一些醫院也在應用平衡積分卡方面做了一些有益的嘗試［2］。

2.3 平衡計分卡的意義

平衡計分卡以醫院戰略目標為指導，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度選取KPI指標對科室進行績效考核和評價，實現全方位的綜合平衡管理，實現臨床醫技、職能部門、干部 (崗位)績效考核同步管理。

3 建立基于平衡計分卡為主導的績效考評體系的方法

無論在觀念還是實踐上，人們往往將醫院的績效考核和績效管理混為一談。績效管理是一個完整的系統，它包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談4個環節［3］。

3.1 首先建立醫院的績效管理小組，在醫院進行績效考核時分別負責不同的考核工作。醫院各類科室的KPI考核方案是由績效管理小組商議確定的，初步確定后的考核方案下發到各級科主任在進行驗稿，反復修正后最終得到確定，才可以在全院對新的績效考核計劃執行。

績效管理小組由院級領導掛帥，成員為相關職能處室。

3.2 確定醫院的戰略目標

首先根據醫院發展的愿景，院領導班子先確定本年度戰略發展目標，并進行定性和定量的描述。通過戰略指導建立醫院的行之有效的績效管理方案。達到戰略指導績效、績效服務于戰略的目標。

各科室將愿景目標劃分成科室發展目標，以績效考評的模式形成平衡計分卡的KPI指標。根據科室完成情況，給決策者提供更好的管理意見。

3.3 考核科室類別的確定

績效考核小組在制定KPI考核方案時，要先將參與考核的科室進行分類，可以將我們通常所說的醫療類、醫技類、醫輔類、管理類科室根據考核要求細分成多類考核單元。每一類科室制定一套科室KPI考核方案。

3.4 KPI指標設置原則

重要性原則 (不可能面面具到)、公平性原則 (不同組織之間需要公平)、一致性原則 (縱向時間一致性，類似職能，一致標準)、政策性原則 (符合醫院管理政策)、可操作性原則。

3.5 KPI指標及權重的確定

各職能科室根據醫院的發展戰略目標，依據KPI指標設置的原則，確定各類科室不同的KPI指標、各類考核類別指標權重確定、各分類中科室的目標值確定等等。

3.5.1 財務指標:成本收益率、人均收入、藥品比例、人均門診費用、人均住院費用、醫保指標、醫保定額等。

3.5.2 顧客維度:病員回頭率、病員滿意率、門診病員完成率、住院病員完成率、醫療賠償率、病員投訴率等。

3.5.3 內部流程:就醫流程評分、病床使用率、平均住院日、入徑率、診斷符合率、治愈率、甲級病歷率、護理缺陷、綜合質量指標

3.5.4 學習成長:科技考評、教育培訓考評、學歷及職稱結構評分等。

臨床、醫技、醫輔、職能科室分別制定不同的指標。企業應用平衡計分卡時其三級指標4～7最為合適［4］，在這個原則指導下，我們認為根據評價考核需求而定。國外的報道對9所醫院調查顯示，三級指標也有超出28個［5］。所以在選取KPI指標時要根據醫院的具體情況而定。

科學分析較為準確地確定戰略及其目標是開展基于平衡記分卡為主導的績效管理的基礎，實施執行中根據實際情況動態的對各維度、各層面進行監控掌握和適時調整，平衡發展，逐步的完善，從而實現目標管理。［6］

3.6 評分方法的確定

可以采用目標參照法、區間法、比較法、加分法、扣分法等多種評分法對指標進考評，計算出KPI最終得分。KPI得分可分為百分制及千分制兩種分制，得分支持滿分制及非滿分制。

3.7 形成績效管理結果

科室績效 (KPI得分)和中層干部績效 (KPI得分)。

4 績效考核結果的應用。

績效考核實施的成功與否，很大程度上取決于績效考核結果的應用。績效考核結果可用在醫院戰略目標的審視、員工薪酬的回報、人力資源開發計劃和預算管理等方面。［7］

①用于薪酬系統，是績效工資和獎金分配和調整的依據。

將績效考核結果與分配進行有效對接，實現以合理分配、有效激勵的獎金分配原則。

②為職位調整和升遷提供參考。

③為科室及個人的評先選優提供依據。

④為評聘分離提供依據;

⑤為員工培訓、進修提供依據;

⑥為各科室的準確定位提供依據;

⑦為醫院的人力資源管理的其他環節提供有力的參考依據。

做為醫院的各級管理者，一定要抓著機遇、解放思想、更新觀念，調動全體員工的工作熱情和積極性。建立科學的績效管理體系，用績效提高醫院的戰略執行力，實現醫院的戰略目標。

［1］陳恒年，吳健，范水平，等.國外醫院績效管理現狀分析［J］.中國衛生質量管理，2004，1，60－62.

［2］陳校云，郭澤布，楊霆，等.基于科學績效評價的醫院獎金分配系統變革［J］.中華醫院管理雜志，2004，10，631－633.

［3］張曉彤.績效管理實務［M］.北京:北京大學出版社，2004，30－32.［4］Robert S.Kaplan.David P.Norton，平衡計分卡－化戰略為行動［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣東:廣東經濟出版社，2004.

［5］崔樹悅，吳健，陳恒年.平衡計分卡在國外醫院績效管理中的應用［J］.中國醫院管理，2004，24(4)，21－24.

［6］張培林，顏維華，朱小玲，等.應用平衡計分卡建立醫院管理指標體系的研究［J］.中國醫院，2008;12;12－12.

［7］金鈴，醫院財務管理理論與實務［M］.北京:中國財政經濟出版社，2010，(4):158.