知識型企業新人力資源管理模式探討

蘇州經貿職業技術學院 陳斌

在當今知識經濟時代, 知識成了最主要的生產要素, 誰擁有知識, 誰能高效地利用知識, 誰就擁有財富和權力。在這樣的環境下, 知識型企業應運而生。知識型企業是由知識型員工構成的知識聯合體, 其人力資源管理愈加受到重視。構建一個有效的人力資源管理模式, 將是知識型企業成功的關鍵，必須了解知識型員工與一般員工不同的特點。從總結過知識型員工的特點，認為知識型員工的特點追求自主性，富有創新精神、流動意愿較強和團隊協作精神、獨特的價值觀、勞動過程難以監控、勞動成果難以衡量。構建一個有效的人力資源部組織結構對員工進行有效激勵，將是知識型企業成功的關鍵。

1 知識型企業人力資源管理模式構建

1.1 傳統企業人力資源組織管理構建

傳統人力資源管理部門是一個獨立的部門，與公司其他部門處于同一個等級組織關系上，并且人力資源部組織結構下設，招聘部、培訓部、薪酬考核部、安全部和勞動關系及員工部。人力資源管理部門直接為公司主要領導人負責，可見傳統人力資源部組織管理的核心在于制度管理。這種管理的模式是通過制度約束來提高知識型員工工作績效，例如通過規定員工具體上班時間，在規定的時間內作業，給員工指定工作時間和期限，限定員工工作量，建立嚴格的等級管理制度，下級要絕對服從上級管理領導，員工工作任務通過指標量化，工資收入和當前工作效果掛鉤。

傳統的人力資源管理部組織結構的優點是企業人力資源管理進行了細分，因為人力資源工作轉化分工加強，人力資源部專門負責具體職位，提高了人力資源管理的規范性，提高了部門的工作效率。其弊端在于，由于組織機構的職能重疊，造成職能間難以協調，特別是當前科技信息技術發展，企業人力資源管理嚴格的制度管理模式得到沖擊。知識經濟時代，知識型員工增加，如果要實現現代知識型企業新人力資源部組織結構的構建，那么這種嚴格制度管理的人力資源管理模式已經阻礙了人力發展。

1.2 現代知識型企業新人力資源部組織結構的構建

隨著知識經濟的興起，知識型企業應運而生，知識成為企業的第一要素和管理的主要內容，知識型員工成為企業的第一資源和企業管理的主要對象，知識決定企業所有權的分布。知識型企業人力資源管理必須進行管理創新，建立以知識為塞拙的價值創造、價值評估和價值分配機制，并在組織機構上設立知識主管及創建學習型組織和個人。現代知識型企業新人力資源部組織結構的構建，必須既要結合當前知識型員工特點，又要在人力資源管理模式上創新。通過整合現代人力資源管理關鍵業務,提出了職能型5P 管理模式。運用該模式,從崗位設計、員工開發、績效管理、薪酬與獎勵以及積極的文化等五個方面討論了中小知識型企業的人力資源管理。職能型5P 模式的提出, 一方面指明了現代HRM的五個關鍵功能,從而為HRM 在企業的實施提供了分析框架;另一方面該模式中的各個功能相互聯系,構成了一個有機系統,這表明在解決HRM問題時,應多方面配合才能取得滿意的效果。本文通過對知識經濟時代的知識型員工的激勵因素進行中外對比, 以及對知識型員工與非知識型員工的激勵因素進行對比, 探討了知識經濟時代的知識型員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大激勵模式。

現代知識型企業新人力資源組織管理構建與傳統管理模式的不同在于，現代知識型企業人力資源管理模式更加體現現代知識型員工的心理和行為特點，新人力資源管理模式的優點在于：第一，人力資源管理部門機構進行了細分，招聘和培訓兩種職能合二為一，增加了信息時間的溝通度，因為培訓部門是為企業培訓需求的人才，因此培訓部門最了解企業需求什么樣的人才，培訓部門管理人員參與招聘過程，做到了信息資源之間的交流，避免企業招聘和培訓的分歧。第二，設立項目人力資源管理部門，項目部門科研人才，相對來說其獨立性、團隊意識和創造意識比較強，把其混入其他部門人才統一管理，往往調動項目從事人員積極性，而項目工作是企業的非常重要的工作，專門設立項目管理部門，能最大程度地發揮項目從業知識型人才的價值，也便于企業特殊人才管理，而根據個人特點興趣愛好選擇項目的知識型員工，通過團隊創新知識，也滿足了知識型員工的個人自我價值實現的要求；第三，員工發展規劃部門劃分為三部分，基本薪金，社會福利，創新服務，相比較傳統人力資源管理模式，增加了對社會福利和創新服務方面的考察績效，這正是符合知識型員工特點和心理需要的，體現了企業以員工為主的新理念，適應了知識型社會的要求，為企業知識型員工個人發展提供了更深的方向，最大程度減少了知識型員工的流動性；第四，增加了員工企業交流部門，這增加了知識型企業員工對公司的了解，企業文化得到更大程度的推廣，企業發展方向更加廣闊，為企業創造了和諧的企業文化環境，知識型員工的人文環境要求得到滿足。

2 知識型企業人力資源管理模式設計

2.1 知識型員工崗位管理設計

知識型企業絕大多數是從事高科技產品開發的企業，或是高新技術合作項目的企業，因此具有科研技術難度偏大、個人獨立工作難度大、需要團隊工作特點，市場信息變化快，產品更新環境周期快，短時間內需要完成工作任務，因此對信息溝通要及時，才能面對市場迅速發展的要求，因為知識型員工在崗位設計中，要考慮其自主性、創造性和團隊意識的發揮。考慮到此特點，企業組織結構扁平化，才能減少信息溝通的時間，職位設計目標清晰化，富有挑戰力。工作任務多樣化，增強富有自主性的工作崗位，這樣才能更大限度發揮知識型員工的創新能量，體現個人價值。

2.2 知識型員工開發設計

知識型員工開發相比較一般性的員工開發更具有挑戰性。企業知名度和企業文化和績效考核方案都是知識型員工考慮的主要因素，但是小企業難以具有這方面的優勢。知識型員工培訓上，知識型員工專業技能能否得到有效發揮，是知識型員工流動的重要參考意見，因此知識型員工開發設計，首先企業要提供能展示知識型員工專業技術的平臺，不是專注于薪酬設計。在員工技能展示考核方面，引導員工積極主動參與考核，而不是被動接受，讓知識型員工了解當前的問題，意識到問題的改進，而不是躲避，甚至是離開崗位，尋找新公司。注重員工隱形知識的開拓，將隱形知識轉化為顯性知識。員工個人創造性精神才能得到提高。企業樹立知識管理的典范，知識型員工個人才能要積極得到認可。因為知識型員工開發設計是多方位的，指出加強對知識型員工的全面管理，堅持以人為本，尊重人性，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間，不拘一格，招賢納士，將最優秀的知識型人才吸收到企業中來。充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感。實施全面薪酬戰略, 給知識型員工以充分的激勵。開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨企業的發展不斷成長，采取寬容式管理，實行彈性工作制度，為知識型員工創造寬松的工作環境。

2.3 知識型員工績效管理設計

知識型員工特點和心理反應剖析證明，知識型員工績效管理考核不僅僅關注與基本薪金，更多是考慮社會福利和創新服務的績效考核，另外知識型員工主要進行腦力工作，其工作成果難以得到直接觀測和衡量，團隊工作下，個人工作成效更是難以得到監控和衡量。腦力勞動的工作成果難以量化，是知識型員工績效管理設計的難點。因此在績效考核上，改變傳統的績效管理辦法，建議以目標考核為主要考核方法，對于科研成果的評價，采用目前理論界比較通用的德爾菲法進行客觀評價，對于其科研成果的后期發揮價值，要進行相關經濟補償，并且績效考核薪酬和激烈系統中要提前明確該方面的規定，在公正和公平的環境下，進行考核，開展績效管理，才能調到知識型員工積極性。多層次目標績效考核，能更加全面體現知識型員工的科研成果和價值，科研成果的信息反饋要體現在績效管理方案中，同時，對知識型員工在績效改進上，提供均等的培訓、擴展和提拔的機會，崗位和專業技能相互匹配，對不適合的員工實行淘汰機制，實現平等錄用和提拔，促進員工的良性循環發展。

2.4 知識型企業文化環境設計

良好的企業文化環境是知識型員工最為重視的因素，決定著知識型員工的長久發展前景。良好的知識型企業文化環境，必須具有自我獨特的環境氛圍，才能吸引知識型員工。堅持以人為本的企業文化對知識型企業發展極其重要，良好的知識型企業文化，要求培育知識型員工工作的使命感。通過對公司遠景、公司核心價值觀的了解，使得知識型員工感覺自身工作的重要意義和價值。企業加強對知識型員工的尊重，尊重知識型員工腦力勞動成果，認可其勞動價值，給予每位員工公平待遇。關于員工長遠發展，加強員工專業技能培訓，建立學歷競爭的企業文化氛圍，讓每位員工在公司的發展中，自我知識也得到增加，個人得到發展。

2.5 知識型企業激勵創新機制設計

知識型員工關于個人創新能力得到發揮，關于個人價值得到實現，個人成果需要得到企業和社會的認可。知識型企業必須完善激烈創新機制，滿足知識型員工個人期望在公司期望中得到平衡實現。知識型企業激勵機制創新設計，是知識型企業人力資源管理制度建設中非常重要的環節。首先要求在激烈機制的設計中，要考慮多方面的因素，如增加培訓機會，增加晉升機會，對于在工作中突出的員工給予表彰，給你休假和企業福利性待遇，其次建立激勵創新機制，必須把能力、業績和知識，以及其他因素結合起來，并且不用員工給予不同的權重考慮。每個知識型員工的個性和創造性得到發揮，企業既要注重個人發展又要兼顧整體利益，既要激勵個人能力發展，又要顧及團隊工作得到發展，企業的激勵機制的建立要從短期和長久來考慮，建立一個統一完善的科學的評估和激勵體系，完善激勵機制。

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