戰略供應商價值分析與應用評價

河南機電高等專科學校 郭強

1 供應鏈理論(SCM)下的供應

按照供應鏈理論的研究，戰略伙伴關系是指雙方在產品制造、設計、新產品開發等層面信息共享、風險共擔、共同獲利的合作伙伴關系。這種合作伙伴關系形式上靠合同來維持，本質上是建立在互利互信基礎之上。只有彼此信任，才可能建立有效的信息共享平臺。同時，合作雙方都要盡量避免危害合作關系的行為，比如供應商不與制造商有敵意的競爭對手建立戰略合作關系，以確保客戶的利益不受損害。基于這種聯系基礎上的供應鏈在市場應更具有競爭力，這種戰略伙伴關系的供應商是經過嚴密程序長期合作篩選后確定的。戰略合作關系不僅使供應方獲得長期受益，同時也滿足了需求方準時化生產的要求，這是一種謀求雙贏的選擇。

2 基于SCM的供應商的價值分析

在傳統的供應模式下，企業原料和零部件的采購過程中，存在大量不增加價值的活動，如訂貨、收貨、質量檢驗、點數、入庫等。降低原材料和零部件庫存，不僅取決于企業內部，這與供應商的管理水平密切相關。通用汽車公司(GM)的新型Saturn轎車生產采用了新的制造和管理程序，公司建立一個能隨時跟蹤和更新實際生產信息的制造數據庫，供應商無需等待GM發出訂單，可以直接察看包含在制造數據庫中的轎車生產進度計劃表，然后將適當的零配件直接運到轎車裝配廠。零件發出后，供應商立即向轎車廠發出一個電子信件，說明由誰發出什么種類、多少數量的零件。貨物到達后，收貨員從計算機中察看應收到貨物的數量，兩相符合即通過電子數據交換系統(EDI)付款。

以往的研究和實踐證明，在供應商與制造商之間建立戰略伙伴關系，可以給雙方帶來多方面的好處。對于制造商來說，這種關系的建立，企業增加了對采購業務的控制能力，降低了有關交易成本，在庫存水平、原料質量、交貨及時性、信息獲取等方面都得到有效提高，由于雙方長期的合作信任，可以逐步減少和最終消除不必要的采購物品的檢驗活動，實現更快捷有效的管理。由此可以使企業能夠具有更快產品設計和生產的響應速度，這種緊密合作關系的存在，實現和滿足了制造商JIT生產方式的零庫存管理要求。

對供應商來說，首先，可以能夠獲得長期穩定的市場。其次，由于對客戶需求有更多了解，所以在產品的設計規劃以及質量控制等方面有了更明確的目標，在此基礎上，對企業內部的有關生產進行改造，在提高或保證產品質量的同時，還可能具有降低企業生產成本空間。因為信息的充分溝通，供應商能夠更好地響應制造商的需求變化，因而可以在盡可能早的時間進行提前生產準備，同時也可以降低不必要的庫存，這些原本用于大量庫存的資金，可以轉移到企業的科研、生產等核心競爭力方面，從而增強企業的競爭力。

企業間的戰略深層合作關系能創造更大的市場價值，也就是說，企業之間通過核心競爭力的結合，研發新的產品或推出新的方案，這種結合甚至會對整個產業市場產生影響。比如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間的合作共同創造Power PC及其他產品。另一個例子是波音公司與日本供應商的合作，波音公司在與日本供應商合作以前，市場難以拓展。為了成功向日本航空公司推銷自己的產品，波音公司把某些有關的零件制造業務包租給日本公司，日本先進的專業制造技術和工具為波音公司提供了優質的供應服務，日本人大量購買波音公司的飛機，使之成為全球主導的商用機公司。

3 戰略供應商的應用

3.1 供應商的分類

由于行業特定、企業性質等多種因素影響著企業的經營戰略，因此，戰略供應商的選擇應建立在對供應商合理分類基礎上。根據供應商的不同情況實施不同的管理策略，更有效地對供應商進行管理。供應商的分類方式有多種類型，常見的有以下幾種：

(1)按規模大小與經營品種的不同組合可以分為：行業領導型、專家型、小量多品種型、夾縫型。(2)根據采購商與供應商的關系緊密程度分為：交易型、長期型、滲透型。(3)根據供應商與采購方的重要性劃分為：伙伴型、重點型、優先型和普通型。(4)按采購商與供應商之間的交易劃分為：公開競價型、供應商網絡型、供應鏈管理型。

以上分類方法從從不同角度劃分了供應商的類別，本文認為這些分類雖各有特點，但是沒有很好的反映企業長期發展和企業盈利性重要指標。這兩項指標，是企業長遠利益和眼前利益不同反映，更是企業生存發展的核心指標，而供應商的選擇評價應該和企業的核心利益具有一致性。在企業發展的過程中，由于企業對某種資源具有重要依賴性，而與此同時這種資源具有稀缺性，這必然會成為制約企業未來發展的核心要素，另一方面，企業原料采購成本是企業最終產品成本的重要構成，一般來講，在制造業中原料成本占據產品總成本60%～70%，降低原料采購成本是企業提高利潤的重要途徑。基于此，本文用利潤影響和資源稀缺兩個維度來反映企業盈利和長期發展兩項指標。其分類矩陣如下圖：

圖1 供應商分類

縱軸的利潤影響反映供應商產品價格對企業的利潤敏感度。橫軸反映企業對企業供應商的依賴程度，這種依賴程度取決于供應商產品特性的稀缺性，它受供應商設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等因素影響。

各類供應商的特點：

(1)普通供應商。此類供應物品的質量和技術標準化程度較高，供應商轉換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據市場需求判斷最有效產品。傳統的供應管理辦法在此類物品的供應上還是比較適合，對此類供應商建立深層次的合作關系沒有什么必要。

(2)重要供應商。此類供應商多是處于行業壟斷地位，其行業具有較高進入障礙；或是關鍵地理位置或政治位置。這類供應商產品通常已經建立了質量和技術標準，聯盟伙伴關系價值不大，對此類企業產品的采購，合理策略應該是根據需求形成規模，或者簽訂長期協議。與此類供應商的合作重點一般是在降低成本或供應的及時性方面。

(3)稀缺型供應商。該類型的供應商所供應的產品一般屬于特殊性產品，或技術比較獨特，市場上該類產品較少，具有較高的難以替代性。而同時對企業來說又比較重要，采購該類物品需要耗費大量時間和精力。此類物品的采購重點應該放在采購程序的標準化和簡單化，降低與交易有關的成本。

(4)戰略性供應商。此類供應商的產品對企業的產品或流程運營具有重大影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。由于其具有較強的競爭力，產品通常針對具體采購方需求，實現了高度個性化，能滿足采購方需要的供應商數量相對較少，供應商的轉換成本很高，與此類供應商建立長期戰略合作關系很有必要。

根據供應商的不同特點，有針對性地加強供應商的管理，既實現了企業原料供應的有效滿足，也減少了不必要的投入。

3.2 戰略供應商應用分析

3.2.1 相關研究

諶述勇、陳榮秋等對神龍汽車有限公司供應商進行研究分析，他們認為，對供應商的評價應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格的權衡、多樣性等方面的水平，而不該只考慮價格指標。馬士華、林勇、陳志祥根據華中理工大學CIMS-供應鏈管理課題組的調查統計數據及對其他企業的研究，把影響與供應商建立合作伙伴關系的因素進行分類和分層。以上研究多注重于一般性的考慮，由于具體情況的差異，對供應商的評價準則應有不同側重點，因此，本文認為對供應商的選擇評價應結合具體情況進行。

3.2.2 應用分析與建議

為說明企業戰略供應商評價與企業具體情況之間的聯系，下面以某稀土公司主要原料為例進行分析。該企業是我國華南地區重要的稀土生產基地，是主要從事稀土元素分離及部分分離產品延伸加工生產的外向型企業，近80%的產品出口外銷。其主要原料包括稀土礦、鹽酸、液堿、草酸、環烷酸、P507、石油亞砜、煤油等。

企業的供應商管理側重于與利潤影響相關的因素，如壓低原料采購價，延期付款等。雖然在短期內企業得到了利益，但是從長遠看，由于和供應商缺乏共同的目標，也就很難實現風險的共擔和利益的共享。更談不上管理和技術上的相互融合。

突出對主要原料供應商的評價是一種積極策略，但是在這幾種主要原料中，市場上的供應具有不同特點，有些原料比如稀土礦的供應相對缺乏彈性。而有些原料，比如鹽酸，在市場上比較容易獲得。如果把這幾類供應等同管理，則增加了不必要的管理成本。因此，建議對企業的主要原料供應商進行再次細分，分為戰略供應商和重要供應商。這種區分既考慮了所需原料對自己的重要程度，也分析了供應方的市場特點。為了更好的保證企業的供應，同時實現企業的戰略層次的目的，應該對重點戰略供應商加強更深層次的合作，也就是建立前面所論及的戰略合作伙伴關系。

對企業來說稀土礦是一項重要的戰略性資源，而市場上每年稀土礦的價格也都會有較大幅度波動，為了保證生產的連續性，企業需要較大的庫存以應對價格波動。而這些大量庫存占用了大量的流動資金，使企業多次面臨資金緊張。這種庫存成本增加了企業的生產成本。

稀土礦原料質量的高低，對產品有著直接影響，即使企業的技術水平較高，有能力生產出一流的產品，但由于原料問題，使得企業的產品競爭力受到了很大影響。由于雙方缺乏深層合作，供應方推托責任的情況在所難免，有關交涉工作總是繁瑣的，而企業也未必總能交涉成功。

鑒于上述分析，企業應該與有關稀土供應商建立戰略合作關系，具體可以考慮以下幾方面：

(1)建立戰略合作關系。以往企業為了獲得財務上延遲付款的好處，經常拖欠供應商的貨款，致使供應商對企業產生很大的不信任性。在稀土礦市場上出現價格波動的時候，供應商就會反過來對企業進行要挾。因此，從戰略角度考慮彼此間的關系，企業不僅應該及時付清款項，更應該增加對供應商的信息溝通，盡可能解決彼此間存在的問題。而與之相適應的是，企業可以要求供應商在一定時期內供應價格限漲在一定的幅度，并保持需要數量和質量的供應，雙方可在協商的基礎上通過長期協議進行約束。

(2)增加對供應商的技術支持。我國是稀土大國，然而稀土的開采卻存在著很多問題。相當大一部分稀土礦生產企業屬于中小型企業，而這些中小礦老板通常缺乏有效的管理措施，加上技術能力不足，原料礦的質量總是存在這樣或那樣的問題。相對來說，該公司的技術實力具有很大優勢，在技術上加強合作，提高原料礦的質量產量，這是雙方都希望的結果，但實際上這種合作很少或沒有。因此，企業應該考慮加強這方面的更多合作。

(3)實現產品質量的免檢。實現產品質量的免檢，目的不是為了減少企業的采購管理程序，而是意在加強供應方對產品質量的保證。而實現這一目的，需要供應方深刻認識到產品質量問題損害的不僅是需求企業一方的直接利益，這也是對供應方長期利益的一種損害。為了使供應方對企業原料礦質量的關注，企業可以采用對供應商部分股權收購的辦法，在利益上使雙方具有更多的一致性。

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