新形勢下我國民營企業管理模式的選擇

中南林業科技大學 文斌

1 概述

隨著我國改革開放進程的不斷深入和發展，我國的民營企業有了很大的發展，而且在此期間出現了一批優秀的民營企業，因此也造就了一些較為成功的民營企業管理模式，例如華為模式、海爾模式等。但是，我們看到的只是這些成功的管理模式，還有許多失敗的案例是我們從未注意到的，很多民營企業都是在創業階段就失敗了，只有少數的企業通過自己的拼搏建立了起來。但這些企業隨著其自身的不斷發展和規模的不斷擴大，有一部分不能找到一套與自身相匹配的管理模式，或者是不能隨著時代的變遷調整自身的管理模式，導致其原有的靈活性優勢喪失，逐步走向失敗。我國民營企業的管理模式方面存在的問題, 尤其是在企業發展的不同階段對管理模式的選擇問題, 應該引起理論界和企業界的高度重視。

目前，我國理論界對民營企業管理模式沒有一個統一的觀點，學者和民營企業主對于選擇何種管理模式也是各執一詞，由于管理學界在研究民營企業管理模式時采取的研究方法和研究角度不同，致使民營企業管理模式研究范圍十分地廣泛。目前，理論界研究民營企業管理模式的方法主要包括兩種：一種是定性研究，它主要是根據某一國家、某一地區或者某一企業的具體情況，總結分析其中具有共性特征的要素，然后以此為依據對民營企業管理模式的主要特征加以確認，例如美國模式和日本模式, 蘇南模式和珠三角模式, 海爾模式和邯鋼模式等；另一種是定量研究，它是指確定民營企業管理模式量的規定性的科學研究，將民營企業管理模式用數量來表示，進而去分析、考驗、解釋，從而為企業的管理模式選擇提供參考。民營企業管理模式歸根結底是來自于民營企業經營管理框架，管理模式的選擇既和民營企業內部的管理息息相關，又與民營企業外部的經營活動有著密切的關系，當民營企業所處的發展階段發生變化，或者影響企業經營管理的因素發生變化時，民營企業的管理模式也應作出相應的調整，換句話說就是，民營企業管理模式必須與企業自身的發展相吻合，必須跟上時代的步伐。

2 我國民營企業管理模式選擇存在的問題

第一，我國民營企業的管理模式比較單一。目前我國大多數民營企業在經營管理上采取的是家族制管理模式。雖然我國已經有超過一半的民營企業采用了有限責任公司這種形式，實現了企業產權的多元化管理，但是我們必須看到，我國大多數民營企業主的個人資本在整個企業總資本中占絕對優勢，而且還有相當一部分民營企業主兼任著企業的主要管理職位，這表明，我國目前大多數民營企業在本質上仍是家族企業，這也就意味著它們采取的仍然是家族制管理模式，所以說家族制管理模式是目前我國民營企業最主要的管理模式，比較單一。

第二, 我國民營企業對管理模式不夠重視。隨著社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，我國引進了許多國際上比較先進的企業管理模式方面的理論和方法，但并沒有取得預期的效果。由于我國民營企業的發展背景比較特殊，再加上我國有相當一部分民營企業家的素質和能力比較低，受這些因素的影響，導致我國的民營企業往往都忽視管理的重要性，從而對管理模式不夠重視，更有甚者把企業取得的成就完全歸功于自己的拼搏以及自身的個人魅力，完全忽視了管理理論和管理模式的作用。更為可怕的是，有些民營企業家在企業有了一定的發展以后，就變得獨斷專橫，對企業一切事務都“獨裁”決斷，最終造成眾叛親離的后果，嚴重影響整個企業的生存與發展。

第三, 我國民營企業選擇管理模式的盲目性較強。由于我國大多數民營企業主的文化水平和自身素質都比較低，因此，他們在選擇企業管理模式的時候往往會缺乏適當合理的判斷，盲目進行選擇，具有一定的盲目性。每一個事物的發展都必須符合一定的條件，民營企業管理模式的適用也不例外，必須符合企業的內部條件和外部條件，一般來說，內部條件主要包括企業的組織形式、人員配置、從事行業等，外部條件主要包括企業所處階段、所處地區以及當時的方針政策等。只有當企業的內部條件和外部條件相互協調、相互配合時，民營企業管理模式才會發揮出其應有的作用。我國很多民營企業在選擇管理模式時都是照抄照搬別人的一些做法，看到其他企業采取的管理模式取得了較大的成功，于是也不管與自身的情況是否符合便照抄照搬，結果導致自身企業陷入被動，甚至走向沒落或者破產。

第四, 我國民營企業管理隨意性較強, 難以形成有效的管理模式。企業管理模式，是指企業根據自身的特點所總結出的一系列規則體系，可以在企業的日常管理經營過程中反復的適用，其內容主要包括企業文化、規章制度、工作流程、工作安排以及人員配置等。一個好的企業管理模式可以使得企業在整個管理經營過程中有條不紊的運作，保證整個企業運作的連貫性、持續性，有利于企業平穩發展。由于企業管理模式具有一定的固定性，因此，它可以適用于許多相同或者相似的企業之上，同一類型的管理模式往往會有很多家企業采用。我國大多數的民營企業，尤其是中小型民營企業，由于一般采用的都是家族化的管理模式，其企業主在整個企業中起著主導作用，具有絕對的權威性，企業主的決定往往就是整個企業必須遵循的指令，這些現象的存在導致我國民營企業管理隨意性較強, 難以形成有效的管理模式。

3 新形勢下我國民營企業管理模式選擇對策

通過上述分析，我們可以看到，民營企業管理模式是建立在特定環境基礎上的，隨著環境的變化需要不斷作出調整，以符合企業自身發展的需要。在新形勢下，民營企業只有選擇與之相協調的管理模式，才能朝著一個健康有序的方向發展，在整個市場中立于不敗之地。企業采取何種管理模式應當以企業生命周期理論作為基礎來進行選擇，一個企業在其整個的發展過程中會經歷幾個不同的時期，因此，在每個時期都應當選擇一種與自身當時情況相符合的管理模式，企業所處時期與所選管理模式越相符，企業的發展空間就越大。民營企業生命周期分為四個發展階段：初創期、成長期、成熟期以及衰退期。本文以企業生命周期為基礎, 將民營企業的管理模式分為家族化管理模式、職業化管理模式、C管理模式和制度化管理模式。企業在初創期采用家族化管理模式，在成熟期采用職業化管理模式，在成熟期采用C管理模式，在衰退期采用制度化管理模式。企業在自身發展的不同時期采用不同的管理模式是調整自身發展戰略的方式之一，有利于企業增強自身的市場競爭力，每一個階段管理模式的選擇都是為企業下一個階段的發展奠定一個良好的基礎。具體而言：

第一，家族化管理模式。在我國，大多數民營企業在其初創期的運營和管理過程中都采用家族制管理模式，它是建立在所有權和經營權高度合一的，以婚姻和血緣關系為基礎、以家長為核心、以家族成員為主導、憑借個人權威和經驗實施的家族企業的管理模式。家族制管理模式作為傳統的模式，在民營企業的初創期起著至關重要的作用，它為企業日后進一步發展奠定了良好的基礎。家族化管理模式的特征主要包括以下幾個方面：完全的家長制管理，企業主的決定往往就是整個企業必須遵循的指令；以一個家族為基礎進行整個企業的管理經營；管理層往往是“一言堂”；權利和義務分的不是很明確；共同使用企業所有的資源等等。通過對家族化管理模式特點的總結，我們可以看出，民營企業在初創期采用這種模式，能夠集中一切力量謀求企業的發展，能夠幫助企業快速的建立起來，并在整個市場中占據一席之地。

第二，職業化管理模式。企業的職業化管理模式是與業余化管理模式相對應的，是指企業建立一系列的管理經營機制，在此基礎上企業按照企業的機制進行發展，而不是像家族化管理模式那樣按照企業主的“家長式”決策進行經營管理。當民營企業進入成長期之后，其必須認識到家族制管理模式所帶來的弊端和問題，意識到家族制管理模式是會束縛企業發展的，是不利于企業在市場上競爭的，應當轉而采用職業化管理模式。在民營企業的初創期，由于企業的規模較小，發展層次較低，企業的各項活動基本上都是以家族為基礎完成的，因此，家族化管理模式在企業的這個階段起到了至關重要的作用。但是，民營企業一旦有了進一步的發展，規模日益擴大，發展層次逐漸提高，這種相對而言比較落后封閉的家族制管理模式，必然會逐步地被拋棄，取而代之的必將是職業化的管理模式。民營企業如果固守家族制管理模式，不向職業化管理模式轉型，那其結果將會是固步自封，最終走向衰落甚至倒閉。因此，民營企業在成長期應當選擇職業化管理模式。

第三，C管理模式。所謂的C管理模式是指，企業根據事物自身發展的規律所建立起來的一種新型管理經營模式，它融合中國的國學思想，將中國的一些優秀文化與西方現代先進的管理經驗相結合，創造性的運用于企業的日常管理經營過程中。顧名思義，C管理模式是繼A管理模式和B管理模式之后出現的第三種企業管理模式，所謂的A管理模式是指金字塔型機械式管理模式，與我們所說的家族化管理模式較為相似，而B 管理模式是指學習型扁平式，與前面提到的職業化管理模式相似。由于C管理模式融合中國的國學思想，可以說是，西方企業管理學與中國文化結合的產物，因此，C管理模式中的“C”也有采用“CHINA”中的首寫字母“C”之意。民營企業在進入成熟期之后，選擇C管理模式是其必由之路，這既符合其自身發展的要求，也是與科學發展觀的內在要求相一致的。

第四，制度化管理模式。所謂制度化管理模式，是指企業按照一套完整的規章制度來進行日常的管理經營工作。這種規章制度是有企業主和職工共同商討制定的，必須符合每一個人的利益，并且必須使得每一個人的權利與義務是相匹配的。民營企業進入衰退期之后，各項工作必須有一個基本的標準進行規范，因此采用制度化管理模式是較為合適的。但是，因為制度化管理模式比較僵硬、死板，而且具有滯后性，因此可以適當考慮采用家族化管理模式、職業化管理模式以及C管理模式，與之配合。在采用制度化管理模式的同時吸收一下其他的幾種企業管理模式有利于淡化日常工作中的一些矛盾和沖突，能夠更好發揮出制度化管理模式的優勢。

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