績效管理成功的關鍵：角色分工與有效溝通

天津城市建設學院 李美巖

1 績效管理系統中的角色分工

1.1 最高層管理者：績效管理系統創建和變革的推動者

績效管理是一項涉及企業整體運作的工作，是圍繞著完成企業總體業績目標、戰略目標進行的。而績效管理系統能否被成功創建、導入并實施，取決于最高層管理者(如總經理)的推動和支持力度。最高層管理者是績效管理系統創建和變革的推動者。大多數企業的績效管理系統最終擱淺、變成“雞肋”的原因主要在于企業最高層管理者的重視程度不夠導致的推動力不足，即高層管理者沒有在言語和實際行動上給企業的一線經理和員工傳遞出“績效管理系統很重要”的信息，信息不對稱的結果導致直線經理不重視、基層員工不理解，則績效管理系統的實施就更無從談起了。

最高層管理者的行為直接影響著組織中的每一個人。最高層不但要在績效管理系統創建之初進行動員，更要在績效管理系統實施過程中做更多的督導工作，對全過程進行控制，以保證其在執行過程中不流于形式。

另外，最高層管理者要對人力資源部的工作提供資源支持。要在績效管理系統創建的過程中，給予人力資源部工作足夠的關注，不斷過問績效管理系統的進展過程，也要不斷地與直線經理進行績效管理溝通。實踐表明，最高層管理者參與得越多，直線經理執行的就越好，績效管理工作開展的就越順利。所以，最高層管理者是績效管理系統能否成功的第一責任人。

1.2 直線經理：績效管理系統的執行者

組織的績效管理系統需要通過直線經理來執行，直線經理對績效管理系統的理解將會直接傳達給員工并影響他們的看法。員工感受到的不是組織績效管理系統設計的初衷，而是直線經理執行的程度和效果。直線經理以自己的行為方式、價值觀念和偏好在本部門塑造了有強烈個人特色的子文化，可以說有多少個部門，就有多少種子文化。員工直接接觸且感受最深的，不是企業統一宣傳的文化，而恰恰是這種部門的子文化。盡管績效管理系統設計的初衷是幫助員工和組織提升績效，績效管理系統本身是公平合理的，但由于直線經理執行的方式和程度的不同，員工感受到的也許是不公平不公正，因此導致員工的不滿和離職，這也是員工常說的“進來的是公司，離開的是經理”的原因。所以，直線經理是績效管理系統能否成功的第二責任人。

績效管理的活動過程包括績效計劃、績效實施、績效考核與反饋、績效改進等四個階段，這四個階段中直線經理都是與員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導員工提高績效能力，無論哪一個環節缺少了直線經理積極主動地參與和執行，都會使績效管理系統流于形式，導致績效管理系統的失敗。

(1)績效管理系統計劃階段。需要直線經理和員工進行持續不斷地溝通，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、關鍵績效指標的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法和需要提供的幫助等一系列問題進行溝通、探討并達成共識的過程。

(2)績效管理系統實施階段。需要直線經理做好部屬員工的關鍵事件記錄。通過對員工的關鍵事件記錄，采取鼓勵、表揚、褒獎或批評等手段，直線經理可以給予部屬及時有效的反饋、督導和資源支持，對部屬員工的工作進行指導和控制，充分發揮部屬員工的積極性和創造性，不斷提高部屬的自我績效管理能力，以確保員工能達成并超越期望目標。

(3)績效考核與反饋階段。直線經理根據關鍵事件記錄，就員工在績效考核期間的表現和業績作出公平公正的評價，并把考核結果通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確認識自己的優點與不足，在幫助員工提高能力的同時也不斷地提升自己的管理水平。由于在績效管理系統實施的過程中，直線經理有效地運用了關鍵績效指標管理卡，做好了關鍵事件記錄，就能保證在績效考核與面談反饋階段做到“用事實說話”，有理有據，讓員工“心服口服”，避免了員工認為績效考核的不公平不公正的結果，從而與員工共謀發展，共同進步。

(4)績效改進階段。直線經理針對員工在績效考評期間的績效考評結果和表現，與員工和人力資源部溝通，制定績效改進計劃、培訓計劃、晉升計劃，幫助員工合理地規劃職業生涯，為進一步提升員工工作能力和業績指明方向。

1.3 人力資源部：績效管理系統的開發者和咨詢顧問

人力資源部在績效管理系統的創建、實施和維護過程中承擔著系統開發者和咨詢顧問的角色，主要職責有：

(1)負責開發績效管理系統，包括制定績效管理方案、設計流程、撰寫指南及相關表格的設計。

(2)對績效管理系統的理念、作用和意義進行宣傳。績效管理系統要取得成功，需要人力資源部通過大力宣傳獲取三方面的支持，即最高管理層的支持、直線經理的支持及所有雇員的支持，人力資源部的宣傳力度和效果決定績效管理系統被理解和認可的程度。

(3)就績效管理系統的具體使用方法，對評估者(直線經理)和被評估者(員工)進行培訓，使他們認識和了解績效管理。尤其應該針對直線經理進行績效管理基本知識和技能的培訓，使他們正確的理解和使用績效管理的工具，從而使直線經理能夠進行正確地設定目標、公正的績效評價、有效的績效反饋面談、充分的授權和激勵員工，這樣做將更有利于績效管理系統被理解并得到公平公正的執行，保證績效管理系統的有效運行。

(4)對績效管理系統操作過程中出現的問題提供咨詢與幫助；監督、評價系統的實施，并根據反饋進一步完善系統。人力資源部是直線經理的績效伙伴，績效經理在績效管理系統實施的過程中，通過與直線經理的持續溝通，了解績效管理系統的進展情況，為其答疑釋惑，使績效管理系統成為直線經理更加高效工作的工具；同時根據績效管理系統實施情況的反饋，完善該系統，為下一個階段績效管理系統的有效運行提供依據。

(5)參與考評結果的運用，包括晉升、加薪，與直線經理一起制定員工培訓計劃等。

2 績效管理的重要手段——高效溝通

績效管理不是管理者對員工的單向行為，而是由管理者和員工在持續不斷的溝通中完成的。員工在績效管理系統中是最重要的參與者，部門績效和組織績效最終源于員工個體的績效。經理通過溝通與員工一起制定目標、解決績效目標實現中的問題、給予員工資源支持與幫助，并通過溝通給予員工績效反饋信息。可以說，溝通的質量決定了員工績效的質量，進而決定了部門績效和組織績效的質量。高效的溝通才能創造高效的績效。

2.1 目標溝通

目標溝通是指在績效計劃階段，直線經理和員工就達成的績效目標進行溝通的過程。績效目標應該是員工“跳一跳才能夠得到的”，這樣的目標才具有挑戰性和激勵作用，員工達成目標后才能獲得滿足感和成就感。而這個績效目標的設定，可以是員工參與式的設定，也可以是經理指定的。著名管理專家斯蒂芬·P.羅賓斯在《管人的真理》一書中通過大量的調查得出結論：在任務與目標的設定上，設定的方式是什么其實并不重要，參與式的目標管理方式也并不一定比由上級單方面設定的目標管理方式優越。在有些情況下，員工參與設定的目標可以帶來更高的績效；而在有些情況下，上級指定的目標則可能帶來更高的績效。在任務與目標被員工接受成為既定事實的情況下，參與式的管理并不比指派的管理優越得多。不過對于困難的任務與目標，在參與式管理制度下的員工可能更易理解任務與接受目標，這樣就在一定程度上提升了員工接受與執行的可能性。

無論是哪一種設定形式，都需要通過直線經理與員工之間高效的溝通，獲得員工的同意和認可。具體而言，經理需要將組織的總體目標、部門目標與員工個體目標相融合，促使每一個員工都切實感覺到自己是達成組織或部門目標不可或缺的一員，從中認識到自己的努力程度與績效目標的實現程度有著密切的關系，從而把“要我做”自覺地變成“我要做”的事。如果員工感覺自己的工作績效與部門績效、組織績效沒有關系，績效目標的實現程度和努力程度對考評結果和自己未來的發展沒有影響，則員工就不能分享達成績效目標的成就感和快樂，自然工作也失去了動力。

2.2 反饋溝通

績效管理系統執行過程中，管理者的重要任務之一就是對員工的行為進行指導和反饋，以對其行為進行及時地鼓勵或糾偏；在績效考評與反饋階段，更要針對考評結果與員工進行反饋面談。研究表明，反饋是引導員工在特定情況下采取正確行為的一個重要環節，對個人的發展和工作效率的提高是至關重要的。管理者的反饋和指導，是管理中最積極有力的激勵杠桿。

反饋分為積極性反饋和建設性反饋。積極性反饋是管理者對員工行為的正向強化，是對員工行為給予正面的、積極、肯定的評價，是一種認可和鼓勵。積極性反饋對于行為的影響最大，會使員工為自己的行為感到自豪。行為和反饋之間的時滯越短，反饋的效果越好，越會加強員工類似行為的頻度和強度。因此，積極性反饋是管理者強化員工行為的首要方法。

建設性反饋即用一種更好的行為建議來取代員工原有的低效行為。一定要清楚地告知員工管理者期望的行為，及員工現實行為與期望行為的差距。在建設性反饋中，常用的方法是“三明治法”(Sandwich approach)。即在與員工進行建設性反饋溝通的時候，首先對員工所做的工作表示肯定和贊美，這是三明治的“第一片面包”；隨后指出員工目前工作表現的不足與差距，并提出建議，這是中間的“餡”；最后再對員工的工作給予肯定，這是“第二片面包”。上下兩片面包是為中間那層餡做鋪墊的。三明治溝通法的第一片面包，可以提升員工的情緒，員工心理上會得到滿足，認為管理者看到了自己的努力和業績，對隨后“餡”，即管理者指出的不足、批評和建議也比較容易接受；第二片面包，再次對工作予以肯定，會使員工覺得管理者看問題很全面，雖然自己的工作表現或行為還有些差距，但管理者主要還是看到了自己的努力和業績，管理者是為自己設身處地著想，為自己未來發展考慮的，會心存感激而自動地向著管理者希望的方向努力。

無論是積極性反饋還是建設性反饋，必須針對具體的關鍵事件，或者員工具體的關鍵行為，準確無誤地表明管理者的觀點與看法，做到“言之有物”“有理有據”的信息交流。否則，對于積極性反饋，員工會覺得管理者的肯定和贊美不是出于真心，起不到相應的激勵作用，也無從對員工的行為進行強化；而建設性反饋將會使員工無所適從，不知所指，或是覺得管理者的評價不公正，造成員工的抵觸情緒甚至發生矛盾沖突。

經驗告訴我們，如果直線經理的溝通能力不夠，溝通質量不高，即使績效管理系統的設計再合理、企業文化再好，員工仍然可能覺得自己受到了不公正的對待，或是覺得自己的發展空間受限而離職。直線經理決定了員工能否充分發揮自身能力并取得優秀的業績。所以組織應充分重視管理者溝通能力的培養和訓練，以期為組織創造一個績效管理良性運行的環境。

[1]托尼·阿德金斯,郭存海譯.績效管理案例與評析[M].電子工業出版社,2007.

[2]張軍.績效改進計劃:績效管理的重要環節[J].中國人力資源開發,2010(9).

[3]戚海峰,趙曉民,楊陽.績效管理中容易被忽略的軟因素[J].科技管理研究,2010(7).