醫(yī)院績效考核與分配優(yōu)化探討

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)醫(yī)院 郭 瑛 馬集云 吳燕子 王生喜 李顏斌 陳 靜

醫(yī)院績效考核與分配優(yōu)化探討

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)醫(yī)院 郭 瑛 馬集云 吳燕子 王生喜 李顏斌 陳 靜

績效管理概念是20世紀(jì)70年代后期提出的，近幾年被引入到我國醫(yī)院管理系統(tǒng)，成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個新視角。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標(biāo)寫入《醫(yī)院管理評價指南》（試行），2006年至2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標(biāo)。將績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐，促使醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷、和經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)。現(xiàn)有的績效分配制度因缺乏變化性和競爭性，產(chǎn)生了簡單財務(wù)方式評價績效和執(zhí)行薪酬支付所帶來的經(jīng)營與發(fā)展不協(xié)調(diào)的瓶頸問題。如何以全新的現(xiàn)代醫(yī)院績效管理和薪酬管理模式提高醫(yī)院的整體績效水平和員工的工作積極性，是當(dāng)前醫(yī)院面臨的新挑戰(zhàn)。

一、醫(yī)院績效考核基本框架

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)醫(yī)院通過采用先進(jìn)的“平衡計分卡”原理，將從財務(wù)收益、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度對醫(yī)院進(jìn)行績效考核，結(jié)合醫(yī)院自身的實(shí)際情況和發(fā)展戰(zhàn)略制定出切實(shí)可行的指標(biāo)體系。每項指標(biāo)盡量做到可量化，將績效管理評價體系中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行定量和定性分析，將可量化的指標(biāo)進(jìn)行層層分解；不可量化的指標(biāo)用制度進(jìn)行定性管理，盡量使其能夠便于衡量和操作。指標(biāo)的設(shè)置要科學(xué)、合理、簡便、直觀、易于衡量，不能過于空泛，既要與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，又要能保證對科室和對員工個人評價的可行性，形成一套有效的指標(biāo)評價體系。

在制定績效指標(biāo)時需要考慮到以下方面：首先，要符合醫(yī)院的當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)有的醫(yī)院大都處于維持階段，由此而決定了其財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題必須圍繞人員經(jīng)營收入的增長、單位成本的降低、資產(chǎn)利用率的提高三個方面來設(shè)計績效指標(biāo)；其次，要重視為患者的服務(wù)層面，并將這類指標(biāo)按照員工的崗位特點(diǎn)分解落實(shí)，最終形成醫(yī)院顧客績效的戰(zhàn)略總衡量指標(biāo)；最后，績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與醫(yī)院自身的管理基礎(chǔ)充分結(jié)合起來，從中來設(shè)置指標(biāo)量度和權(quán)重。在績效考核結(jié)束時要將考核結(jié)果進(jìn)行反饋，主管院領(lǐng)導(dǎo)要對科室的主要管理者就科室績效進(jìn)行評價和反饋，通過科室負(fù)責(zé)人將科室當(dāng)月的績效考核情況傳達(dá)于本科室的每一名工作人員。科室內(nèi)部對績效考核進(jìn)行總結(jié)，并對醫(yī)院的績效考核制度提出建議，由科室負(fù)責(zé)人將意見反饋到醫(yī)院的管理層。

二、醫(yī)院績效考核與分配相結(jié)合

每月績效考核結(jié)束后，各科室的分?jǐn)?shù)情況會以報表的形式反應(yīng)，管理者通過報表可以明確掌握醫(yī)院各科室需要提高和重視的方向，而在下一考核期間進(jìn)行重視和改進(jìn)，同時根據(jù)當(dāng)月的績效考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行合理的績效分配。績效的分配應(yīng)大體上遵循三個原則，即效率原則、兼顧公平原則和按貢獻(xiàn)大小分配原則。效率原則拉開了醫(yī)院一二三線人員的薪酬分配差距，兼顧公平原則調(diào)節(jié)了員工薪酬分配的差距，按貢獻(xiàn)大小分配原則體現(xiàn)了對醫(yī)院技術(shù)、管理骨干的適當(dāng)傾斜。

三、醫(yī)院績效考核與分配的實(shí)踐經(jīng)驗

第一，在績效考核體系中將人均效益作為關(guān)鍵指標(biāo)，能夠消除科室、部門在人員配備、設(shè)備投人和資源配置上的差異性，使績效的考評更具有科學(xué)性和公平性，減少了分配中的矛盾，使績效分配的正向激勵作用得到強(qiáng)化。第二，傳統(tǒng)的“成本核算，結(jié)余分配”辦法，極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降和加重病人負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。因此，在績效分配中進(jìn)行綜合目標(biāo)考核，可以很好地解決這一矛盾。第三，將績效分配建立在科室全成本核算的基礎(chǔ)上，改變了以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化了全員成本意識，使醫(yī)院更多地關(guān)注資源配置的效率。在國家對醫(yī)院投入相對減步和競爭激烈的醫(yī)療市場背景下，這是醫(yī)院提升核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)一步加強(qiáng)和完善激勵機(jī)制，向管理要效益的必然選擇。第四，薪酬與績效關(guān)聯(lián)性弱化。有時員工的低效業(yè)績并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)不明確性。績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性和公平性必然會遭受影響。第五，短期決策與長期戰(zhàn)略互動性淡化。許多醫(yī)院的績效計劃很少顧及長期戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員同時都在人力、物力、財力上花很多精力競相提高局部指標(biāo)。這種短期局部化的經(jīng)營手段反映不出醫(yī)院核心力的高低，甚至可能為下一步發(fā)展提供誤導(dǎo)信號。第六，績效考核的實(shí)施強(qiáng)化了醫(yī)院、科室和員工間的有效溝通，改變了以往的科室績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、科室業(yè)績良好，醫(yī)院業(yè)績卻不理想的局面。第七，績效分配與績效考核掛鉤激發(fā)了全院職工的工作積極性。通過工作量指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、病人滿意度等指標(biāo)的考核，為提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和工作效率打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，保證了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升。第八，醫(yī)院的文化建設(shè)得到發(fā)展。通過績效考核的有效實(shí)施，醫(yī)院的精神和價值觀得到灌輸，團(tuán)隊意識得到增強(qiáng)，良好的行為習(xí)慣得到倡導(dǎo)，醫(yī)院將以高度責(zé)任感、強(qiáng)大凝聚力為特征而得到長足發(fā)展。

四、醫(yī)院績效考核與分配的完善建議

首先，醫(yī)院任務(wù)的完成需要全體員工的合作，在實(shí)踐中如何對收入、間接費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理劃分尚未得到解決，人均結(jié)余獎勵標(biāo)準(zhǔn)由于科室間的差異，在一定程度上減弱了績效分配的激勵效果。然后，在醫(yī)院信息化管理的情況下，進(jìn)一步細(xì)化核算，探索對員工個人實(shí)行績效考核和評價的有效方式。其次，員工非常重視在工作中能否獲得公平對待和個人績效能否得到適當(dāng)報酬與認(rèn)可。因此，符合醫(yī)院實(shí)際的薪酬策略對于績效計劃過程中的催化作用也是極其重要的。最后，利用績效考核結(jié)果對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行規(guī)劃，包括人員的補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用、晉級等，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源。

（編輯 杜昌）