攀枝花市全額撥款事業單位績效考核的思考

魏正軍

（攀枝花市園林綠化處，四川 攀枝花 617000）

攀枝花市全額撥款事業單位績效考核的思考

魏正軍

（攀枝花市園林綠化處，四川 攀枝花 617000）

根據當前全額撥款的事業單位崗位設置管理工作實施的形式和情況，以及隨著簡單的人事管理逐步向崗位設置聘用管理轉變，職工的績效考核工作變得尤為重要。文章從攀枝花市正在推行的事業單位崗位設置管理工作入手，全面分析了目前全額撥款事業單位績效考核中存在的問題，并針對存在的問題提出相應的改進辦法。

攀枝花；績效管理；事業單位；績效考核指標

（一）引言

經濟學家認為，推動單位管理創新的關鍵是建立和健全科學規范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系。在知識經濟時代的今天，越來越多的人意識到，單位最寶貴的資產乃是有創造力、高績效的員工，提倡“以人為本”的績效管理哲學，是績效管理、人力資源管理日益盛行的原因之一。通過建立合理的、有效的績效考核激勵機制，讓考核結果直接在職工的工資分配、獎金分配，其他獎勵、獎懲和職稱職務晉升等中體現出來，把職工個人目標與單位的目標結合在一起，增強職工的工作責任感，進而使一個單位變得生機活力，從而提高單位的人力資源管理水平和整體實力，促進單位各項工作穩定、協調、快速發展。

攀枝花市全額撥款事業單位，長期以來受傳統管理體制的制約，在考核認識上、考核的內容和形式上都無法建立一個合理的、行之有效的、系統的績效考核體系。探索建立既堅持按勞分配、又體現效益和公平原則的全額撥款事業單位崗位績效考核制度，已經成為當前亟待解決的一個問題。

（二）攀枝花市全額撥款事業單位績效考核現狀

攀枝花市全額撥款事業單位績效考核以主觀考核指標為主，即由考評者依據一定的標準或設計好的維度，對被考核者進行主觀評價。攀枝花市全額撥款事業單位采用了事業單位普遍采用的德、能、勤、績、廉五個考核指標，每個指標配以不同的權重分值。

1.考核的具體內容

考德：考核職工的政治立場、思想作風、遵紀守法和道德品質等方面的素質；考能：考核職工的業務、技術、管理水平、組織領導能力、工作效率等；考勤：考核職工的工作態度和事業心，包括工作是否積極主動、肯學肯鉆，對業務精益求精，任勞任怨，勇于創新；考績：考核職工的工作績效，包括工作數量、質量和效率以及業務技術成就；考廉：考核職工遵守廉潔自律有關規定的情況，清正廉潔、艱苦奮斗情況，執行黨風廉政建設責任制情況。

2.考核的方式

采用各科室、基層單位不定期考核和考核領導小組年度綜合考核相結合的方式進行，各科室、基層單位不定期考核為動態考核，按被考核人的平時政治表現、工作態度、工作實績、群眾反映意見作記載寫實；考核領導小組的考核采取個人書面總結，實事求是的剖析并找出自己的優缺點，民主測評、個別談話、征求群眾意見等方式進行，并按優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格），確定出被考核人的等次，形成書面材料后，進入本人檔案。

（三）攀枝花市全額撥款事業單位績效考核存在的問題

經分析，攀枝花全額撥款事業單位在績效考核的過程中還存在問題：

1.對績效考核體系的認識不足

認為績效考核只是組織人事科的事。該單位認為績效考核是績效管理的內容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只是組織人事科的事。領導只做關于實施績效考核的指示并未具體指導；組織人事科在與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合。

對績效考核目的認識不夠。現在該單位強調引進先進考核手段，而領導者認為考核只是獎優罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識。績效考核的根本目的是要促進工作效果和效率，改進績效；績效考核的根本目的是改進，是考核員工是否按照工作規定完成工作任務。考核結果的好壞不是目的，而是要分析原因。考核結果不僅用于分配報酬，還可用于晉升、培訓、崗位調整等，但僅將考核結果簡單用于解決薪酬問題。

2.缺乏科學合理的績效考核制度

激勵與績效考核制度不掛鉤。考核制度需要在一個環境中實施，在這個環境中要有公平的待遇、充分的競爭和完全的激勵，沒有激勵與約束的考核等于沒有考核，目前干部考核中的考核大多存在激勵、約束與考核制度不掛鉤的問題。考核是為了真正鼓勵價值的創造者和約束乃至淘汰企業效率發揮的障礙者，如果在考核中沒有將考核指標實施到相應的考核者，則會造成勤者變懶、懶者更惰，考核的結果不是企業效率的提升而是效率的損失，這樣的考核還不如不考核。

績效考核沒有合理的標準或依據。該單位在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績、廉一些籠統的概念上，如工作能力、工作創新等，似乎績效考核指標越模糊就越全面，但事實并非如此，由于考核指標不能有效地量化和細化，工作人員并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分，如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷做出的判定，績效考核只不過是形式上走過場而已。

3.考核標準沒有形成完善的體系，缺乏實用性和操作性

考核指標沒有形成體系。考核指標之間缺乏內在聯系，存在頭痛醫頭，腳痛醫腳的片面設計考核指標的現象，沒有把平時的考核基礎工作、合理的考核指標和程序以及考核后存在問題的分析處理等系統的各個環節形成有機的整體，結果是治標不治本，每年都考核，年年效果都不好。

考核指標太簡單，針對性不強。各單位的部門、崗位比較多，每個部門、崗位的工作種類、性質不可能完全相同，卻都使用同樣的考核表和考核內容。這些績效考核指標不能有針對性的，對不同的部門、崗位人員進行更有效的考核，這樣的考核就不能完全反映一個職工的真正的績效，從而使考核的效果大打折扣。

4.考核程序簡單，真實性不強

自我評價報喜不報憂。目前考核程序主要是填寫考核表、自我評價、領導或領導小組綜合考評。考核自我評價中，職工往往只說成績不說缺點，報喜不報憂，不認真查找自己的不足之處，使得考核難以獲得正確的、準確的職工工作情況。這樣，考核就不能讓單位完全掌握或較好的掌握職工日常工作中存在的問題和不足，也就不能對職工中存在的問題及時的分析和解決。

考核者的主觀隨意性較大。從考核的方式可以看出，平常的溝通、理解不夠，或缺乏日常性、制度化的績效考核，單位不完全能夠及時了解日常工作中，職工存在的問題和職工的愿望，在管理中單位就不能及時的做到對癥下藥，也不利于單位掌控管理的進程，這樣績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應誤差、近因效應誤差、首因效應誤差、同類人誤差、暗示誤差、定勢誤差、分布誤差等。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度，從而不利于達到提高激勵職工工作的作用。

5.考核結果沒有充分利用

績效考核結果能否被有效一用關系到整個績效考核系統的成敗。然而，攀枝花全額撥款事業單位的績效考核結果沒有得到相應的應用，出現了績效考核與人力資源管理其他環節（晉升調動、培訓、薪酬等）脫鉤的情況，產生績效考核“空轉”現象。久而久之，職工認為考核只是例行公事，對自己沒有什么影響，績效考核就失去了應有的作用。

（四）攀枝花全額撥款事業單位績效考核改進思路

1.從認識上正確對待績效考核

有效的績效考核管理可以有針對性的指導、鼓勵、幫助、約束、激發每一個職工的工作積極性和能動性，不斷提高職工的綜合素質和工作效能。從一定意義上講，績效考核可以說是“一把手工程”，是一個單位的核心工作之一，從頭到尾都離不開領導和職工們的關心和支持。因此，要做好績效考核工作，這就要求我們首先必須要深化績效考核的認識：一是要提前召開專題工作安排擴大會、職工大會等多種形式大力宣傳、講解、動員，使廣大職工們充分認識績效考核的重大意義，引起全體職工的重視和關注；二是領導者要用一種新的思維來看待績效管理中的問題，把績效考核工作上升到戰略高度上，放在議事日程中去安排和督辦。另外，績效考核的結果必然出現把員工分出等級，一部分員工得到獎勵，一部分員工得不到獎勵甚至會受到懲罰。在這種情況下，很多管理人員怕得罪人，不愿意承擔考核工作或不認真落實，這時，實施者要清醒的認識到績效考核的主要目的，把員工個人目標和單位的目標結合起來，多與員工進行溝通，消除員工的顧慮。

2.建立科學的績效考核評價體系

有效的績效考核，是要通過科學、公正、合理、實用的考核體系對各個崗位工作的完成情況進行定量與定性的評價。它的作用在于有效地確定每位職工對單位的貢獻，并以此做為績效工資、激勵、獎懲和職稱職務晉升等的計量標準。通過績效評價，不僅僅在于說明崗位工作的完成情況，更重要的是通過這些評價去指導崗位人員進行有計劃的工作改進，提高工作效能，以達到促進單位全面發展的要求。因此，績效考核必須從創新考核制度人手.根據各自單位行業特點和不同的工作崗位實際，將“德、能、勤、績、廉”每一個考核指標對不同部門、不同的崗位分門別類的根據工作實際制定不同的考核評價標準，并進行細化、量化，制定詳盡的考核細則、具體的考核標準、量化的硬性指標，增強操作性，避免一把尺子量所有的人。建立以充分發揮考核激勵和導向作用為核心的考核評價體系。

3.加強績效考核監控，注重資料收集

加強績效考核監控，采取由各科室、基層單位每季度甚至每月進行一次績效考核，將實際工作檢查、個人自評、科室和基層單位負責人評價、向其他職工了解情況或民主測評等結合起來，形成縱向和橫向的互動，面對面與背靠背相結合等多種角度、多種方式進行績效考核；并以定量為主，定性為輔，重視群眾職工參與和背靠背的民主測評，擴大信息來源，減少考核評價中的主觀性和印象性；同時，要注重對被考核人的平時考核掌握的政治表現、工作態度、工作實績以及群眾反映和測評的、收集的意見作記載寫實存檔，為年終綜合績效考核和摸清職工隊伍的真實情況做好充分的基礎準備。

4.做好績效溝通和績效反饋工作

溝通必須要貫穿于績效考核的整個過程。11考核者在制定績效計劃時開始就應該與工作人員進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出其中的不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要領導解決的問題。

行之有效的績效考核反饋，應該包括觀察和討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員與被考核者進行實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

5.做好績效考核總結分析工作，充分運用績效考核結果

在企業的管理實踐中，績效評價結果主要運用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績效問題，找到產生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高員工的工作績效；二是績效評價結果是其他人力資源管理子系統，如招聘、晉升、培訓與開發、薪酬等的決策依據。其中，最重要的應用是將績效評價結果應用于薪酬決策中。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順單位和工作人員的利益關系，把工作人員個人目標與單位的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。所以，為了提高單位的人力資源管理水平，改善單位業的業績，績效考核還要與招聘、培訓、晉升等制度結合在一起。

[1] 李琦.績效考核難點分析[J].北京市計劃勞動管理干部學院學報,2005(1).

[2] 溫靜宜.從傳統文化看中國企業的績效考核[J].甘肅科技縱橫,2005(4).

[3] 方攝邦,葉向峰.員工個性化績效評價[J].人力資源開發與管理,2002(7).

[4] 程文文.績效考核中常見的錯誤[J].人事管理,2000(8).

[5] 趙筠. 績效管理的問題及解決之道[J].中國人力資源開發,2002(8).

D693.63

A

1008-1151(2011)03-0130-02

2010-12-31

魏正軍（1970－），云南姚安人，攀枝花市園林綠化處工會主席，園林綠化工程師，經濟師。