全面預算管理探析

○汪婷婷（廈門華廈職業學院 福建 廈門 361024）

全面預算管理探析

○汪婷婷（廈門華廈職業學院 福建 廈門 361024）

全面預算管理是實現企業戰略意圖和資源合理配置的有效手段。本文從全面預算管理的涵義入手，解析全面預算管理是全面、全過程、全員的預算管理，不是會計核算，是資源的整合，落腳于管理；其次，解讀全面預算管理的特征；最后，提出推行全面預算管理的幾點建議。

全面預算管理 涵義 特征 推行

2008年5月22日，由財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合制定的《企業內部控制基本規范》發布，自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行；《企業內部控制應用指引第l號——組織架構》等18項應用指引隨后發布。為了促進企業實現發展戰略，發揮全面預算管理作用，指引第15號以全面預算為標題制定，分總則、預算編制、預算執行、預算考核四章。足見，全面預算的重要地位及作用。

一、全面預算管理的涵義

預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。全面預算管理指圍繞行業（或企業）發展戰略和年度管理目標，對各類經營管理活動及其資源配置進行合理預測、控制和管理。美國著名管理學教授戴維·奧利指出，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，現已成為大型工商企業的標準作業程序。

1、全面預算管理，是全面、全過程、全員的預算管理。全面預算管理是戰略延伸，不僅僅是財務預算，其蘊含業務預算、資本預算、財務預算三大方面，它是與企業戰略相配合的保障體系，與企業業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系；全面預算管理要遵循一定的流程，從預算編制、審批、執行、調整、分析、考核，逐一進行；全面預算管理以財務管理為核心，但并不是說預算管理只是財務部門的工作，其有效實行需要以全員參與為保障，從董事長、總經理等企業高層到每一位基層員工。只有企業全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。

2、全面預算，不等同于會計核算。通常理解的會計核算，強調的是財務數字，主要限于事后核算方面的內容，而沒有過多涉及事前預測、事中控制等管理會計的內容。預算，則是用數字編制未來某一時期的經營計劃，不僅包括貨幣形式的財務數字，還包括非財務的經營數字。如前所述，全面預算貫穿企業管理的全過程。據對58家國有大中型企業的調查顯示，盡管由于行業的差異導致預算管理的重難點不同，但普遍存在注重“財務數字”的預算，如利潤預算、管理費用預算（各行業總體比例高于90%）；而忽略“經營數字”的預算，如存貨預算、應收賬款預算、應付賬款預算等（各行業總體比例低于50%）的現象。

3、全面預算，是資源的高度整合。預算本身不是目的，是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中，預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監控企業和各部門的經營績效，以確保最終實現公司戰略目標。全面預算管理高度整合資源，追求目標/計劃/指標體系的融合，追求財務類和業務類的融合。預算為了實現目標而采取行動，行動又必須消耗資源，帶來回報；它是企業配置投入資源的手段，回報大小決定于資源配比，決定于最小的資源供應；補短重于揚長，注重配比與協調總量，實現整體效能最大化。

4、全面預算管理，是企業管理制度。全面預算管理是企業內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，處于企業內部控制的核心地位。預算是執行的準則，是公司內部最具操作性的基本制度和公司治理的“游戲規則”；由一系列預算所構成的預算體系，是一種綜合性的公司管理制度；是一種權力控制管理，是一種機制安排。全面預算管理目標是管人，管事，管權；制度制定、執行、監督要分立。預算一經下達，就成為企業的“法律”。

5、全面預算管理，是風險管理。全面預算管理就是經營冒險事業，風險始終存在，危機可能發生，預算不是要預言未來，而是要為未來做好準備。預算管理與風險管理的目標是一致的，既要解決“正確的做事”的問題，也要解決“做正確的事”的問題。全面預算管理包含對戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險的控制。全面預算管理的過程包含著風險評估（風險辨識、分析、評價），風險管理策略，風險管理解決方案等流程；是風險管理體系的組成部分；體現風險管理文化。

總之，全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業預算模式，是一個系統完善的管理會計系統。全面預算管理的本質是目標管理，它是以標準化管理為基礎的戰略目標管理。全面預算管理是與公司治理結構相適應的權利分層體系；是一種與公司發展戰略相配合的戰略保障體系；是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源的要求相一致的經營指標體系，具有全面控制的能力；是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系；是業績獎懲的標準及激勵和約束制度的中心；是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系。

二、全面預算管理的特征

正確理解全面預算管理，還需要充分認識全面預算管理的特征。全面預算管理以公司價值最大化為導向，追求投資者、客戶、員工和社會四方利益平衡；以銷售預算為起點，經營計劃與財務管理相結合；以財務管理為重點全面管理；預算財務報表的過程是預算編制的過程，就是要把公司的目標裝進三張表：“明明白白我的賬”——預算資產負債表，“秋后算賬”——預算利潤表，“企業是個蓄水池，錢有進也有出”——預算現金流量表。全面預算管理以控制標準（相對標準和絕對標準）為基礎，控制企業的出血點，增強企業機體的造血功能；以現金流量為核心，以信息技術為支持；剛性與柔性結合。剛是指制度管理，在預算管理中就是要硬化預算約束，嚴格執行預算執行；“柔”就是要滾動調整，逐步落實，是指充滿人情味的人本管理。

三、全面預算管理的推行

全面預算管理，有利于控制企業的關鍵經營指標，如收入、利潤等；實現資金的集中管理，合理調配及應用；其可分為事前編制、事中控制、事后分析考核三個階段，是對企業生產經營過程的全過程管理；有助于把目標成本的思想引入成本控制環節，進行成本控制；通過預算編制，將企業的各項目標分解為各個部門的責任和指標，成為衡量企業各部門經營業績的標準；促使企業各級人員養成預見性工作能力，認真分析研究市場需求和資源供給的變化，形成預案，從而使企業能主動從容應對市場的各種變化。

推行全面預算管理，須知，內部環境（包括行業、企業）是條件，制度配套是基礎，組織體系是前提，預算編制是重點，報批（決策）是程序，日常執行是難點，適度調整是補充，評價監督是關鍵，管理模式是核心。首先，要建立健全全面預算管理的基本體系，包括組織體系（決策機構、決策支持機構、工作機構、執行機構），內容體系（業務預算、資本預算、財務預算），責任體系（按職能、按權限、按目標劃分），制度體系（《辦法》、《規程》、《制度》）四個方面。其次，以公司的戰略目標為預算編制起點，確定預算編制依據，進行主要業務預算、企業業務預算、資本預算、財務預算、專項預算，考慮特別規定，自上而下，分級編制，逐級匯總。第三，預算執行與控制，要逐級分解，層層落實，適當授權，歸口管理，適時進行常規預算調整及特別預算調整。最后，采用報告、評價、審計、民主四種方式進行預算監督。

以下兩點在實務工作中經常被忽視，應予以充分重視。第一，全面預算管理的有效實施，必須分層次、對象正確培訓：涉及每個崗位、每位員工，但高管尤為重要；培訓的時候與相關內容結合，與企業文化融合——配套的制度體系、相關的政策法規、行業戰略標準/標桿、不同業務、不同過程的具體運行。第二，建立并形成良好的溝通渠道和機制：全面預算管理的目標與形式，任務與要求要講透、議透、看透；會前、場外、部門之間充分溝通；舉辦圓桌會議，刨草案、可爭議，最終達共識。

需要特別指出的是，在推行全面預算管理的過程中，要逐步推進，從觀念入手，正確理解全面預算管理的本質與觀念，充分論證有效實施的流程與方法，并在實踐中兼顧普遍性與獨特性，不斷完善創新；預算執行結果與評價不能作為業績考核或新酬獎懲的唯一或主要依據，而是參考之一，以免預算淪為算計、預謀、計較、博弈的手段和方法。預算方法是有限的，但管理方法是無限的，管理，要隨勢而動，因地、因時、因人制宜。

[1] 中華人民共和國財政部等：2010企業內部控制規范[Z].中國財政經濟出版社，2010.

[2] 董偉、姜繼武：全面預算不是計劃和預算的簡單轉換[N].中國財經報，2001-01-18.

[3] 劉宗柳：煙草行業全面預算管理辦法[Z].廈門大學與廈門國家會計學院MPAcc聯合教育中心，2010（6）.