勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

張清

（安徽財經大學 商學院，安徽 蚌埠233041）

勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

張清

（安徽財經大學 商學院，安徽 蚌埠233041）

勝任力為企業戰略人力資源管理提供了重要基礎。企業可在培訓需求分析、培訓方式選擇、培訓成本分析等方面的基礎上，通過對員工勝任力的培訓提升其初次就業、維持就業或再次就業的能力，從而提高員工的可雇傭性。員工初次就業時需理性的職業選擇，在工作中不斷提升其技能，尤其提高其深層次的勝任力；同時企業需不斷拓展員工的可雇傭渠道，培育員工的職業發展能力，從而加大員工可雇傭性的砝碼。

勝任力；冰山模型；可雇傭性

一、引言

勝任力為企業從傳統型人力資源管理模式向戰略型人力資源管理模式轉變提供了堅實的基礎，以勝任力模型為導向，企業可以實施有效的招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理等活動，使人力資源管理與企業經營發展戰略緊密結合，促進企業形成核心競爭力。勝任力概念最早是由McClelland[1][2]（1973，1998）認為勝任力是與工作績效直接相類似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機，它可以區別優秀績效者與一般績效者，由實踐而得，它具有不易造假且不易模仿的特質。

在工業經濟時代，企業管理員工的方式是終身雇傭制，在這種雇傭制下，一方面，企業向員工承諾工作保障，使得企業降低了人才流失的成本；另一方面，員工向企業承諾工作忠誠和努力，不僅有利于員工獲得終生的職業和生活保障，而且也有利于其獲取企業所提供的培訓機會，進而提升員工的可雇傭性。在知識經濟時代，企業處在一個不斷變化的環境中，為適應外部環境和提高自身的競爭力，需要對其組織結構進行調整，從而會打破傳統的終身雇傭模式，導致現有的雇傭政策變化多端，雇傭關系也隨之改變。因而，員工需要對自己的職業生涯進行規劃，不斷提升自身的知識、技能和其他特性，以獲得最初就業、維持就業或再次就業的機會。對企業來說，企業只有向員工提供可雇傭性的契約，才能吸引人才和降低人才流失率，從而降低經營戰略調整所帶來的風險。

二、基于勝任力模型的員工培訓

基于勝任力的培訓不同于傳統崗位技能培訓。傳統的崗位技能培訓主要目的是傳授從事某項工作所必備知識和技能。Spencer[3]等人（1993）提出冰山模型，將各種勝任力描述為在水中漂浮的一座冰山。冰山以上部分代表淺層次的特征，如知識、技能等；冰山以下部分代表深層次的勝任力，如社會角色、自我形象、態度、個性、特質和動機等。在企業實踐中，勝任力培訓目的在于發現優秀績效者與一般績效者的差距，實施有針對性的培訓。

第一，培訓需求分析。進行培訓需求分析的目的就是確認差距，明確優秀績效者與一般績效者之間的差距。勝任力模型下的培訓需求分析，要從組織與員工兩個角度進行，以達到雙贏結果。組織角度主要是對企業未來的發展方向進行分析，對組織的整體績效做出評價，確定培訓內容。員工角度是從員工的績效考核結果進行分析，找出員工工作中存在的問題，分析問題產生的原因，確定解決當前問題的培訓需求。

第二，培訓方式選擇。員工知識、技能培訓可以采用傳統教學模式，如課堂教學，傳授給員工新的知識以便于對本職工作有更深入的認識，傳授給員工新的技術以便于能更好的適應此工作。員工的個性、態度、動機應采用角色扮演、管理游戲等方式進行，角色扮演是一種情景模擬活動，關鍵在于如何通過解決問題來鍛煉其人際關系處理能力。

第三，培訓成本分析。冰山模型的冰山以上部分相對易于改進和發展，培訓成本相對較低。但淺層次的勝任力只是對勝任者基礎素質的要求，它往往不能把優秀績效者與一般績效者區別開來。冰山以下部分則相對難于改進和發展，且越往水下，難度越大，培訓所需要花費的成本就越大。但深層次勝任力又是區別優秀績效者與一般績效者的關鍵因素，這時就需要進行綜合的權衡分析，當進行勝任力培訓所花費的成本超過選拔招聘所需要的成本時，則直接進行招聘是更為經濟有效的方法，否則可以選擇培訓。

三、勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

Hillage&Pollard[4]（1998）認為可雇傭性是獲得最初就業、維持就業或再次就業所需要的能力。謝晉宇、宋國學[5]（2005）從個人必要特點視角、證明個人的必要特點而獲得崗位的視角以及綜合視角解釋可雇傭性。謝晉宇、宋國學[6]（2006）針對現有的教育模式，提出了可雇傭性教育模式，要結合學生特點以及專業學科特點來設計教育模式。朱飛[7]（2009）從高科技企業的雇傭關系轉變入手，認為應該建立以可雇傭性為核心的心理契約和員工管理系統。王緒輝[8]（2010）認為員工可雇傭性的影響僅體現在維持就業和再次就業上。

（一）勝任力培訓對員工初次就業的影響

員工初次就業一般是針對畢業生而言。畢業生為了找到一份滿意的工作，他們會接受各種的學習和培訓，以提升自己的可雇傭性，這種勝任力體現在擇業過程中所表現出來的行為：一是在擇業準備中的行為，如相關資料和信息的收集、與相關人員的溝通、對自己形象的包裝、面試相關資料的收集與演練；二是在面試中表現的行為，如面試中的音容樣貌、言談舉止等，這是最重要的方面；三是在擇業后表現出的行為，如對自己失敗行為的總結等。這些行為中有一部分是由知識、技能等淺層次的勝任力決定的，但很大一部分是由態度、動機和個性等深層次的勝任力所決定。個人在初次就業時會按照自己所接受過的勝任力的培訓選擇相應職業，判斷自己的可雇傭性與職業的匹配狀況，如果可雇傭性與職業相匹配，個人就會選擇相應的工作。

（二）勝任力培訓對員工維持就業的影響

員工選擇職業后，在工作過程中要重新開發可雇傭性。企業的培訓是以勝任力模型為基礎的，勝任力模型強調與企業戰略和企業文化相匹配。把員工具備的勝任力素質與企業獨特的勝任力模型相對照，實施具有針對性的培訓，使得員工能夠更好地融入企業氛圍，使得員工維持就業成為可能。企業所實施的勝任力培訓包括了培訓需求分析、培訓方式選擇和培訓成本分析等，這為企業更好地適應不斷變化的環境提供了可能，當企業受外部環境影響需要重新制定戰略時，勝任力培訓可以事先針對企業戰略，確定相應培訓內容和重點，保證員工能盡快學習新的知識和技能，適應新的崗位，從而積極地應對變革帶來的沖擊，使員工在變化的環境中維持現有就業崗位。

（三）勝任力培訓對員工再次就業的影響

當企業結構重組、員工無法適應企業氛圍或者員工想得到自己職業上更好的發展空間時，這時就需要提升員工再次就業的可雇傭性。勝任力培訓強調與企業戰略和企業文化的匹配，這使得員工面對新的就業機會時，需要更加慎重考慮。淺層次的勝任力培訓，可以在短時內提升知識和技能，這為在再次就業提供可能。但是在再次就業時，更為重要的影響因素是深層次的勝任力，這些在短期的培訓中難以改變，必須通過持續不斷的培訓才能得以提升，增強員工個人的競爭力，這也是在重新獲取新的就業崗位時最為重要的方面。因此，員工在再次就業時會慎重的選擇，衡量其轉換新工作崗位的收益和成本。

四、對策與建議

可雇傭性的提升要以勝任力模型為基礎，掌握就業技巧，適應宏觀環境和用人單位的要求。淺層次的勝任力是員工從事各項工作必備的基本能力，可以通過學習和培訓來獲取；而深層次的勝任力是我們在初次就業、維持就業或再次就業方面最為關鍵的能力，決定著員工能否被錄用或重視。

（一）理性選擇員工的初次職業

員工在初次進行職業選擇時，需要具備一定的可雇傭性，向企業展示其可雇傭性。可雇傭性包括兩大技能：一是專業技能，即個人在自身崗位上取得進步，發揮個人潛力和為實現企業戰略目標做出相應貢獻的技能，這實質上就是淺層次的勝任力；二是一般技能，即除了專業技能之外的技能，這實質上是深層次的勝任力。企業在招聘員工時需要考慮其淺層次的勝任力，更需要考察其深層次的勝任力。專業技能和一般技能相結合提升員工的可雇傭性，畢業生在這一基礎上進行理性的初次職業選擇。

（二）拓展員工的可雇傭渠道

企業需要不斷拓展員工的可雇傭渠道，鼓勵員工參與同行交流活動，參加各種職業團體和協會，參與行業性的研討活動等，減少培訓成本。一方面，員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新自己的知識，就可避免知識面過于狹窄和就業轉換的剛性，提高自身就業能力，這樣使得企業具備了戰略調整靈活性和升級擴展實力。另一方面，員工為了獲得更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的企業里，也會面臨知識技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工可雇傭性的企業中，員工的利益才可能真正得到保障，只有自身不斷更新知識技能才能真正避免被解雇。

（三）培育員工的自我職業發展能力

企業通過培訓引導員工積極參加一些項目來開發他們的一般技能和專業技能，為企業未來發展儲備人才。企業應該建立相應的職業發展通道，職業發展通道是個體在一個組織中所經歷的一系列結構化的職位。職業發展通道設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每個員工可能沿著本組織的發展通道變換工作崗位。傳統的、單一管理職務的職業通道十分狹窄，限制了大量員工升遷空間。企業應大大拓寬員工的職業生涯道路，讓每一個員工都能找到適合自己的職業通道，使他們可以在不同的職業道路上取得進步和發展，員工晉升和發展空間變得更寬，從而能夠在重新尋找新的就業崗位時具有一定的優勢。

（注：本文為安徽財經大學校級青年科研項目《勝任力模型在員工培訓中的應用研究》的階段性研究成果，項目編號：ackyq1064zc）

[1][2]McClelland D.C.Identifying Competencies With Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science,1998,(4).

[3]Spencer L.M.Spencer S.M.Competence at wok:Models for Superior Performance[J].John Wiley&Sons,1993,(2).

[4]Hillage J.,Pollard E.Employability:Developing a Framework for Policy Analysis[J].Labour Market Trends,1999,(17).

[5][6]謝晉宇,宋國學.論離校學生的可雇傭性和可雇傭性技能[J].南開學報(哲學社會科學版),2005,(2).

[7]朱飛.中國高科技企業的雇傭關系變革:特征、問題及其管理對策研究[J].生產力研究,2009,(11).

[8]王緒輝.基于勝任力的員工培訓對提升員工可雇傭性的影響研究[J].黑龍江對外經貿,2010,(2).