對中央企業實行EVA考核體系的思考

□文/王春敏

EVA（經濟增加值）是近年來企業關注的熱點問題。EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。其計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率。其中：稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）；調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。其最大的亮點在于不僅剔除了債務成本，還考慮了股權投資的機會成本，消除了在傳統會計利潤下企業認為“股東資本免費”的弊端。如果中央企業不能獲得超出資本成本的利潤，就算其會計報表利潤為正，對國資委而言實際也是處于虧損狀態。根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，在央企負責人年度經營業績考核指標中，利潤總額指標保持不變，但EVA將取代原有的凈資產收益率成為業績考核的核心指標，占到40%的考核權重。國資委在中央企業全部實行EVA（經濟增加值）考核，目的在于引導央企進一步做強主業，提高資本使用效率，實現央企的可持續發展。

一、中央企業實行EVA考核體系的意義和作用

（一）EVA考核體系促使中央企業財務管理目標進一步完善

1、EVA保留了傳統會計利潤最大化目標的優點。并且比會計利潤這一指標更真實地反映出企業的經營業績，體現了財務管理目標和企業目標的一致性。

2、EVA考核體系有利于中央企業財務管理事前計劃。央企在經營決策時，可運用EVA最大化目標進行量本利分析、因素變動分析、敏感系數分析。明確知道該在那些方面加強經濟核算，降低產品成本，開拓市場，擴大銷售，進行多樣化經營。

3、EVA考核真實全面地考慮了中央企業經營的全部資本。傳統理論認為利用內部留存收益籌集企業所需資金無需任何成本，部分央企經營者喜歡利用這種籌資方式。故較少考慮這塊資金的投資回報率。以EVA最大化作為財務管理目標，考慮的則是資本的機會成本。央企擁有的每一項資產都存在機會成本，從而使經營者在保留利潤時要考慮留存收益的機會成本，以提高資金的運營效果，更好地維護投資者的利益。

4、EVA考核目標保證了投資者和債權人的正常利益。由于EVA是扣除了資本成本后的收益，而資本成本采用的是投資者的最低期望報酬率，是一項機會成本，以此，追求EVA最大化過程實際上是保證國資委的正常投資收益，以及債權人正常利息收益的過程。

（二）EVA督促財務管理考核指標全面合理

1、傳統會計利潤指標不能反映中央企業經營全貌。主要原因是會計利潤大大低估了央企的資本成本。無法保障股東的權益能真正的被關注。

2、EVA考核體系下低利潤率具有一定可適用性。它可以換來良好的顧客滿意度，加速資金周轉、減少資金沉淀，同時降低了資金使用成本。以沃爾瑪百貨為例，增加每元資金的銷售額，降低了資金使用成本，實現了EVA最大化，這就是沃爾瑪成本的秘訣。低利潤率并不意味著差的經營業績，經濟增加值在這方面提供了正確的答案。

3、獎勵的基礎從達到預算目標變為分享EVA增加值。由于EVA計劃中獎金不設上下限，投資者與經營者利益一致，共享利益，共擔風險，這樣經營者和股東有了共同的利益紐帶，管理者也會從試圖降低股東的期望目標轉向努力提高經營業績，從而有效緩解了央企團隊成員之間的矛盾。

（三）EVA考核體系要求轉變傳統資產管理理念

1、過去，研究發展費用和市場開拓費用可能會誘使經營者減少對這兩項費用的投入，在效益不佳和管理人員即將退休的年份尤為明顯，極大地影響了央企發展后勁。現在，EVA的計算中這兩項費用都被資本化。根據具體情況在今后幾年進行攤銷，攤銷值計入當期費用抵減利潤。這樣，企業計入的研究發展費用和市場開拓費用不在當期核銷，而是分期攤銷。不但不會對經營者的短期業績產生負面影響，而且鼓勵經營者進行研究發展和市場開拓，為央企長期發展增強后勁，有利于央企在未來提高勞動生產率和經營業績。

2、過去，人事部門發生的招聘、培訓、提高和保留關鍵員工的開支等費用作為期間費用計入當期損益，這樣會導致經營者為了追求短期利益不愿在人力資源方面做過多投資。現在，EVA能夠如實、準確地記錄人力資源投資。用于招聘、提高和保留關鍵員工的開支，從內部管理角度來講是一種資產，這些開支不再是作為抵減現期收入的費用，而被計為資產，在員工能夠發揮其預期生產效率期間予以攤銷。EVA的運用可以使經營者樂于在雇用和提高員工素質方面加大投資，使管理人員在保留和盡量發揮員工生產效率方面更有責任感，使高層管理人員更容易監控人力資源投資的開發和效益，使員工的能動性大大提高，因為他們知道自己被視為公司寶貴的資產。

3、新技術使得央企取得客戶大量數據，并進行深入分析計算，從而能夠根據客戶的不同需要提供相應的產品和服務，達到利潤最大化目的。為了保持競爭力，央企可以適當降低產品的價格，從而達到為客戶終身提供產品和服務的目的。這些會計利潤的損失并不是真正意義上的損失，而是用于與客戶建立終身聯系必不可少的投資。無論是以損失換取客戶，以廣告宣傳新的品牌，首先都應計入到資產負債表的資產項目。有些開支可以長達十年的時間進行攤銷。從長期來看，經營者也必須將這些開支轉化為實實在在的利潤，EVA考核體系幫助央企在短期、長期戰略間選擇最優組合。

二、中央企業實行EVA考核體系存在的問題與對策

國資委在推行對中央企業EVA考核取得了良好的成效，但也暴露了一些問題，主要表現在平均資本成本率的規定不太合理。

（一）平均資本成本率明顯偏低。企業資本按性質分為權益資本和債務資本。《央企負責人經營業績考核暫行辦法》規定平均資本成本率為5.5%，基本上是以2010年基準貸款利率（一年期為5.31%，一至三年期的為5.4%，三至五年期的為5.76%，五年期以上為5.94%）為依據。而權益資本屬于無期的經營資本。其承擔的風險遠大于債務資本。同時，央企的債務資本相當部分屬于中長期貸款，風險遠大于金融貸款的風險。可見，計算EVA所用的資本成本率與資本風險不對應，資本成本率明顯偏低。

（二）平均資本成本率三年固定不變不妥。

就目前來說，2011年現行基準貸款利率（一年期為6.31%，一至三年期的為6.4%，三至五年期的為6.65%，五年期以上的為6.8%），已較2010年有所上升。目前，我國的利率水平處于歷史低位，隨著經濟不斷恢復正常，利息在未來的數年處于上升周期，以2010年利率水平作為未來三年的總體，無疑是偏低、不合理的。因此，計算EVA考核體系應本著風險收益對等的市場原則，既要考慮社會資本成本的動態變化，又要考慮資本所承擔的風險收益。平均資本成本率最好能夠根據央行當年基準存貸款利率作依據，不要三年固定不變。

三、積極推進EVA管理的策略

（一）加強EVA考核體系的宣傳學習。通過對EVA考核體系大力宣傳，營造價值創造的強大勢場，使各級干部職工特別是各級經營管理者，加強對EVA理論學習，深刻領會EVA理論精髓，牢固樹立價值創造的觀念，把EVA作為管理、決策的依據；掌握EVA的計算方法和影響因素，分析本單位EVA狀況，找出存在的問題，有針對性地制定提升措施。

（二）提高EVA最有效指標為稅后凈營業利潤和降低資本占用成本。首先，央企必須擴大市場銷售，增加利潤。盈利是企業的首要目標，只有不斷提高央企的盈利能力才有可能創造價值。在世界經濟逐步企穩回升的大環境下，要尋找新的利率增長點，增加市場份額，逐步恢復穩定、繁榮的市場環境，最終擺脫金融危機的影響，更多地創造企業價值。其次，央企必須合理確定資本結構，降低資本成本。根據央企自身的資本結構狀況，充分考慮企業償債能力、盈利能力的前提下，適度舉債，優化資本結構，降低資本成本。有利于EVA的增長，提高企業創造價值的能力。然后，央企必須努力提高商品的附加值，盡可能減少資本占用。隨著EVA管理在全球的迅速傳播，推動了企業核心競爭力由老“三位一體”（資本、管理、技術）向新“三位一體”（品牌價值、商業模式、集成網絡）的提升轉型。這種轉型是大勢所趨，它越來越關注用盡可能少的資本占用去贏得盡可能多的利潤，說明市場競爭的層次已經躍升，企業發展必須進入新的境界。

（三）通過EVA改革財務管理基礎，構建基于價值創造的央企管理體系。在這管理模式下，央企戰略和戰術層面的所有活動都聚焦于EVA提升。EVA的財務管理功能，能夠幫助經營者在決策時考慮全部資本的成本并謹慎使用資產。現代財務管理主要內容包括投資、籌資、營運資金管理和股利分配四大決策，而EVA作為價值管理的導向指標，是進行這四大決策的重要依據。在經營決策中，以改善EVA驅動要素為導向，通過市場競爭策略、產品盈利性分析等手段，增長企業的凈營業利潤；通過多元化選擇、子公司管控政策及價值鏈分析手段，提高資產運作效率，合理控制投入資本規模；通過管理融資風險、業務政策及資本結構等，合理調控企業風險，將央企的加權資本成本維持在一個適宜的水平。以EVA為核心，中央企業可以建立一套價值驅動的激勵機制和監督機制。并在此機制下將EVA的價值管理思想和系統，從而使中央企業全面貫徹以價值管理為導向的管理體系。

（四）避免過度投資。根據EVA的基本原理，資本規模越大，所負擔的資本成本越大，會導致EVA的抵減，因此，央企要合理利用原有資產，充分提高資產的營運效率，避免因過度擴張性投資而給企業帶來巨大的負擔。

[1]國資委.央企負責人經營業績考核暫行辦法[Z].