基于激勵理論的供應鏈管理

□文/劉雪梅

一、問題提出

著名學者克里斯托弗曾經深刻地說過，世界的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。在供應鏈管理環境下，任何一個供應鏈節點企業的運營績效好壞，不僅關系到該企業自身的生存和發展，而且關系到供應鏈其他企業的利益和供應鏈整體競爭力。全球最大的網絡設備制造商思科公司引以為豪的供應鏈發生了“大事故”發布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的過剩原材料。這個數字相當于思科當季銷售額的一半，這也是美國商業史上金額最大的一次庫存注銷。思科的這個事件給所有企業上了一課：對供應鏈合作伙伴采用激勵措施時一定要慎重再慎重。思科就是由于采用了錯誤的激勵手段——獎勵迅速交貨的供應商，使得供應商有極大的動機建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需求。到了最后，思科已經無法迅速截斷供應渠道中源源不斷的原材料和半成品供應，只能采取“壯士斷腕”的措施。本文將激勵理論應用于供應鏈合作關系管理的實踐中，試圖探究供應鏈管理中效果較好的幾種激勵模式，制定供應鏈績效評價考核標準、進行認真考核及形成相應的供應鏈的激勵機制，將能夠對供應鏈發現問題、解決問題、進而激勵供應鏈上各個企業爭創一流績效，達到提高整個供應鏈競爭能力和經濟效益的目的。

二、激勵理論在供應鏈管理實踐中的應用

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態?！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并更好地引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心里使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。

不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。主要包括：物質激勵與精神激勵；正激勵與負激勵；內激勵與外激勵。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。主要的激勵理論分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。內容性激勵理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等；過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等；修正型激勵理論主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。

供應鏈管理環境下的激勵主體與客體主要涉及以下幾對：（1）核心企業對成員企業的激勵；（2）制造商（下游企業）對供應商（上游企業）的激勵；（3）制造商（上游企業）對銷售商（下游企業）的激勵；（4）供應鏈對成員企業的激勵；（5）成員企業對供應鏈的激勵。激勵目標主要是通過某些激勵手段調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業共贏的目標。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，從激勵理論的角度來理解的話，主要就是正激勵和負激勵兩大類：正激勵和負激勵是一種廣義范圍內的劃分。正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束，一種懲罰，阻止人們采取某種行為。

由于供應鏈橫跨了多個職能部門，涉及多家公司，其中每家公司又有各自的首要事項和目標，要實現總體利益的最大化確實不易。要確保供應鏈以快速、高效的方式提供產品和服務，所有這些職能部門和公司就必須勁兒往一處使。然而，公司高管往往忙于處理組織內部的問題，而忽視了各個公司之間的協調問題，因為后者一般很難察覺。此外，協調各個公司的行動也不是件容易事，因為不同的公司有不同的企業文化，不能指望憑借共同信念或相互忠誠來激勵這些合作成員。要想鼓勵供應鏈成員采取行動時兼顧各方利益，公司必須提供合理和協調的激勵手段。

如果供應鏈成員的激勵因子或稱激勵措施是合理和協調的，即業務往來的風險、成本和收益在整個供應體系內得以公平地分攤，供應鏈就能有效運作。反之，就無法使供應鏈達到最優化。事實上，激勵因子不合理、不協調常常是導致庫存過剩、缺貨、預測錯誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務水平低劣的原因。

如何使供應鏈成員的激勵因子或稱激勵措施更加合理和協調呢？首先，要承認自己的供應鏈確實存在激勵不當的問題，同時要求高管人員了解其他公司的運作情況，對問題有預見性。其次，查明問題原因：是合作伙伴暗箱操作，隱瞞信息，還是供應鏈激勵方案設計得不好？對癥下藥，才能有立竿見影的效果。最后，協調激勵因子或重新設計激勵方案。但由于大多數公司并不具備足夠的影響力，無法對整個供應鏈的激勵機制進行重新設計，而只能改變直接合作伙伴的激勵因子。具體調整方法有三種：重新訂立與合作伙伴的合同、揭示供應鏈中隱藏的信息，以及在各成員企業之間建立信任感。其中，重點考慮的應該是合同手段，畢竟合同執行起來更快捷和便利，其次是信息手段（技術的進步降低了信息分享的成本），最后才是尋找值得信賴的中間商，通過中間商來建立信任。供應鏈各個合作伙伴之間應當定時地推動供應鏈成員就此問題展開討論，承認激勵問題的存在，就意味著這項艱巨的協調任務已完成了大半。

三、供應鏈管理下的激勵模式

（一）價格激勵。在供應鏈環境下，供應鏈各個合作伙伴間的利益分配主要體現在價格上，價格包含供應鏈利潤在所有企業間的分配，以及供應鏈優化而產生的額外收益或損失在所有企業間的平衡。雖然供應鏈優化所產生的額外收支或損失大多數時候是由相應企業承擔，但是在許多時候并不能辨別相應對象或者相應對象錯位，因而必須對額外收益或損失進行均衡，這個均衡恰恰是通過價格來反映的，高價格能增強企業的積極性，不合理的低價會挫傷企業的積極性，供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作穩定和運行的順暢。

（二）訂單激勵。以核心企業為主的供應鏈上相互合作的企業間，如果都能夠獲得彼此滿意的利益，這種利益有多種表現形式，或是成本的降低，或是營業收入的提高，或是風險的縮小，或是競爭力增強，或是行業結構的改善。訂單激勵是促進聯盟企業間的親密合作，達到供應鏈高效運營的重要手段之一。

（三）信息激勵。信息對企業意味著生存，對供應鏈合作伙伴關系的激勵屬于一種間接的激勵方式，雙方在信息共享基礎上進行合作，能夠促進供需雙方的服務和物質迅速交流，合作雙方的滿意度大大提高；另一方面信息激勵的提出，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而產生供應鏈合作中的機會主義行為，一定程度上消除了由此帶來的合作風險。

（四）淘汰激勵。是供應鏈系統內形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業都有一種危機感，使供應鏈上的節點企業為了獲得群體優勢的同時自己也獲得發展，就必須承擔一定的責任和義務，必須對自己承擔的供貨責任從成本、質量、交貨期、服務等進行全方位的負責，這種激勵方式對防止合作伙伴短期行為給供應鏈帶來的風險起到預防作用。

（五）新產品和技術開發激勵。在供應鏈合作伙伴間采用此種激勵方法，可以讓供應商全面掌握產品的開發信息，有利于新技術在供應鏈企業間推廣和開拓供應商的市場，增強供應商的責任感，有利于建立長久的合作伙伴關系，實現供應鏈上整體的優化。

（六）商譽激勵。良好的商譽容易在企業間傳播及提高自身的信任，培養良好的商譽可以促進合作伙伴間的合作，可以使合作企業不必重新選擇合作伙伴，從而減少風險，實現利益共享。

（七）組織激勵。在一個較好的供應鏈環境下，企業之間的合作愉快，供應鏈的運作也通暢，少有爭執。也就是說，一個良好組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業都是一種激勵.減少供應商的數量，并與主要的供應商和經銷商保持長期穩定的合作關系是制造商采取的組織激勵的主要措施。

[1]郭敏，王紅衛.合作型供應鏈的協調和激勵機制研究.系統工程，2002.7.

[2]黃昊舒，譚躍輝.基于博弈理論的供應鏈合作伙伴.安裝，2003.2.

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