拉里.佩奇內向CEO的社交仗

美國當地時間4月4日，谷歌聯合創始人拉里·佩奇正式成為谷歌公司的新任首席執行官。早前對佩奇將執掌谷歌帥印的種種設想還尤覺在耳，新一輪對于佩奇新近動作的品頭論足又已開始。

樹大招風，這一切都源自谷歌如今在世界互聯網業界中的地位和名望。然而，谷歌在互聯網領域引領了新世紀的10年之后，卻也遭遇了成長中的困局。于是，佩奇能否成為打破這場困局的鑰匙，變成時下爭論的焦點。

率性創始人的歸來

今天，谷歌的業績雖然仍處上升通道，但其一直以來對新技術的先知先覺，卻在日漸籠罩的膨脹之氣下，顯露出一些后知后覺的跡象。采用佩奇出任新CEO，意在讓谷歌重獲創業時的沖勁，實為被動應對Facebook的舉措。

那么，作為公司的聯合創始人，佩奇適合擔任CEO職位嗎?

谷歌管理層的答案當然是肯定的。在科技市場，公司創始人重新出山擔任CEO的主要有兩大人物：蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和雅虎創始人楊致遠。

喬布斯的表現十分完美，讓蘋果東山再起，并成為科技公司中的佼佼者。而楊致遠則沒有這么幸運，接連犯下戰略錯誤，由于未能拯救雅虎而黯然退出。

至于佩奇，將成為下一個喬布斯，還是下一個楊致遠呢?

李開復在得知佩奇將出任谷歌新CEO時，曾發表微博評價佩奇上任的優劣勢。優勢方面，有遠見(購買Android)；敢做夢，敢作大膽決策(可避免組織僵化)；理解產品、重視用戶；深得內部產品技術團隊擁戴。劣勢方面，太內向，溝通能力一般；只做自己喜歡的事(談到政府、公關、市場就閉上耳朵，進入E-mail)；需要一個對外的伙伴。總之，在他看來，佩奇的遠見和大膽決策的能力，以及性格內向等特點將成為糾結谷歌CEO之路的矛盾。

《Google》的作者肯·奧萊塔也早對佩奇的內向和我行我素的風格有所感觸。“2008年初，佩奇告訴谷歌公關部門，整個一年他只會抽出8個小時時間來參加新聞發布會、發表演講或接受采訪。”“佩奇是一個很自我的人，開會時總是低著頭玩弄著Android手機，他不適合在公共場合演講，他討厭安排滿滿的日程表，他認為花費太多時間與記者、分析師或政府官員打交道是浪費時間。”“佩奇就像一堵墻，他分析一切事物。他總是問這是處理此事的最有效方式嗎?”“佩奇曾經撇開互聯網大亨巴里·迪勒，專注于一部PDA而非與迪勒交談。”

有業內人士評論，自谷歌在今年1月宣布他將接替施密特出任公司首席執行官以來，佩奇在公眾場合并沒有發表太多的言論。

以上這些似乎都是能夠驗證佩奇非常輕視營銷與公關的佐證。當然，擔當CEO之后，佩奇或許會自我調整，以適應公司戰略的整體需要，更加開放地面對社交場合。但是，江山易改稟性難移，為適應職位的需要，改變自己某些行為方式，難免會有糾結之處，也會影響效率。另一方面，作為谷歌押寶之一的移動互聯，其中也不乏社交和互動的重頭戲。于是，疑問由此產生，如此不善于社交的佩奇，能否帶領谷歌打贏社交硬仗?

“劃疆而治”的新格局

今天，谷歌的業績仍然處在上升通道之中，它一直以來先知先覺的能力，讓其對于新技術的敏感性和洞察力都比較強，從而能夠較早地發現新的商業機會并采取行動。但同時，日益壯大的谷歌卻也顯現出一些疏漏，例如在社交領域雖然也早有布局，但是重視程度一直不夠。直到去年年底，Facebook流量一度超過谷歌，成為全美訪問量最高的網站，谷歌才徹底繃緊了社交的神經。

據相關機構預測，雖然在全球范圍內谷歌仍然領先于Facebook，但被超越也是很快的事。關鍵就在于，Facebook圈人，谷歌圈信息；人是創造信息的源泉，故而在新時代，圈人遠比圈信息更重要。國外評論說，目前谷歌在社交網絡上的失敗，歸結為沒有能力跟上競爭者。如果谷歌太在意Facebook，反而不能發揮向前看的長處，而落入充當追兵的被動之中。

佩奇擁有谷歌下一代領導人所必需的眼光、熱情和睿智。但出任谷歌首席執行官，佩奇還必須證明，他的超然脫俗、叛逆和對古怪想法持之以恒的追求，不會疏遠投資人，并帶領公司走向歧途。

事實上，佩奇已經做了他應該做的。佩奇新上任就發布的備忘錄則直接表示了谷歌的社交決心。“今年所有職員的獎金將根據公司社交戰略成功與否，上下浮動25％。”并且佩奇還表示，“即使沒有直接參與公司社交網絡業務的職員，也要負責測試社交產品和提供反饋信息。希望每位職員向家人和朋友推薦谷歌的社交產品，在我們發布產品時，每個人都試用下，并鼓勵家人和朋友也這么做。”

旋即，上任第二日，佩奇公布了新的管理團隊架構：6位高級副總裁分別統領移動、chmme操作系統、YouTube視頻網站、搜索引擎、社交網絡和廣告產品等6項核心業務。呈現給人們像10年前那樣簡約靈活、創意盎然的“谷歌聯邦”。

這個新的組織架構的建立至少意味著：搜索不再被視為谷歌唯一的核心業務。而新構架背后隱藏的邏輯，是佩奇決定讓谷歌成為一家“聯邦制”的公司。他將賦予各個統領不同業務的高級副總裁們更大的權限，他們可以提出獨立的產品計劃并直接向佩奇尋求最終決策。這也許真的能幫助谷歌找到超越搜索業務的動力，提振它的社交化產品。最近這幾年，谷歌內部任何好的點子和創意在繁復的架構和冗長的決策流程中被頻繁地否決，這是導致整個谷歌創新動力衰退的癥結。

這其實也是最適合佩奇自己的管理方式。2001年他依照谷歌投資者約翰·杜爾(John Dorr)的建議卸下CEO一職并交給施密特的時候，谷歌只有200多名員工，仍是一家典型的創業型公司。而將谷歌“拆解”成為彼此獨立的若干由數百人組成的業務單元，保持每個單元的靈活性與創新能力，由佩奇直接參與管理與決策，似乎更令他舒服，當然，也更有助于讓谷歌找回當年創業初期的奇妙感覺。

當然在搜索業務仍然是谷歌唯一的現金流來源的前提下，谷歌“劃疆而治”的新聯邦制是否能夠不被業績壓力和華爾街挑剔的審視干擾，仍然是個未知數。但毫無疑問，社會化產品已成為谷歌的最大賭注。

(編輯／李馨)