新型企業業績評價模式——綜合EVA平衡記分卡

謝寅兵，王維偉

(武漢第二船舶設計研究所，湖北 武漢 430064)

0 引言

傳統業績評價是利用公開的財務報表和會計數據，通過設計適當的評價指標來反映企業經營業績狀況。傳統的業績評價指標主要有凈利潤、投入資本回報率及凈資產收益率等。

這些傳統指標最大的缺陷是僅考慮了債務資本成本，沒有考慮權益資本成本。然而，企業應用資本是要付費的，要想準確地衡量股東財富的增量，應當將權益資本成本從稅后經營利潤中扣除。而傳統的業績衡量指標在計算時并沒有扣除權益資本成本，導致成本的計算不完全，會對投資決策形成誤導，造成企業在追求傳統財務指標最大化的同時，偏離“股東價值最大化”的目標。此外，以上這些傳統評價指標易被經營者人為操縱，通過盈余管理粉飾業績，不能全面、客觀地評價企業的經營績效。

1 BSC與EVA相結合的企業績效評價系統的提出

科學的企業績效評價系統即要有短期指標，也要有長期指標，既要包括財務指標，也要包括非財務指標，這就使平衡記分卡應運而生。不僅如此，合理的企業績效評價方法還應考慮企業自身資本成本，從而真實地反映生產經營為股東創造的剩余財富，這就產生了EVA。

BSC的缺陷來自于它的平衡性。首先，它包含4個方面的指標，由于指標太多可能會分散企業領導的注意力與精力，而考慮不周又會對企業管理者判斷決策產生影響;其次，BSC中財務方面的指標仍沿用傳統指標。傳統財務方面的指標太多，易混亂，且無法實現企業價值最大化。若只是采用EVA對企業進行績效評價，管理層會為了提高EVA，優先考慮那些風險低的且能快速提高EVA的短期投資活動，而放棄那些有利于公司長期發展，將來給企業帶來收益較高，而風險也相對較高的投資活動。例如:一投資項目在前五年虧損。EVA為負，以后每年盈利，總體項目凈現值為正，此時，該項目是可行的，但是，經營者往往會為了短期的業績而放棄該項目，使股東財富遭受損害。

EVA的這一缺陷是一般以會計數據為基礎的傳統財務指標所共有的，解決的方法可以是引入非財務指標。本文試圖引入EVA作為BSC體系中財務方面的核心指標，對EVA與BSC進行整合，二者相互結合，各取其長處，而補對方之短處，使EVA作為BSC財務方面指標的核心，構建一個較為完善的績效評價系統，從而更好地實現企業價值最大化目標。

2 EVA與BSC相容性分析

EVA與平衡計分卡的結合體現在財務方面的改善。EVA只能反映結果，不能反映行為過程，與傳統的財務指標相比，它有2個優勢:一是考慮了股權資本成本，EVA與股東價值同方向變化，EVA越大，給股東創造價值就越多;二是對跨期費用項進行了適當調整，從而可以更加真實地評價企業的業績。而BSC中的財務視角仍沿用傳統的財務指標，傳統指標有很大缺陷，因此，可以把EVA作為BSC財務視角的評估指標。將BSC與EVA相結合，用經濟增加值來反映企業業績的好壞，從而真正反映股東價值是否增加，并結合非財務指標，進而完善企業績效評價系統。

基于平衡記分卡原理，EVA也是滯后的指標。在企業價值預測時，一些先導的評價指標比當前的EVA評價體系更具影響。但它們大多是非財務指標，比如產品創新、業務流程質量、客戶滿意度、品牌的號召力等，要將EVA與BSC相結合應用于企業績效評價。

目前，我國已有企業將EVA與BSC相結合的應用實例。例如寶鋼鋼管公司在構建價值貢獻模型時，確立了價值中心，并用EVA的基本思想計算對價值貢獻的財務指標。同時運用BSC的基本思想，引入非財務指標，從而更完整的評價績效。

3 建立EVA綜合平衡評價體系的思路

建立EVA綜合平衡評價體系需要保持評價指標與戰略目標之間清晰的關系，以便控制和證實，而戰略是一套關于因果關系的假說，這就要求設計指標體系時應保持各評價指標相互之間的因果關系。

EVA綜合平衡記分卡就是以平衡記分卡為載體，以EVA為導向，將平衡記分卡在企業長期戰略中的作用和EVA評價系統的導向作用相結合，利用平衡記分卡將公司的戰略轉化為具體的、可接受的目標，以EVA指標來檢驗企業戰略或使命的成功與否。好的經營業績表現為平衡記分卡上各層面的指標改善，同時EVA提高，若二者不一致，則經營者應重新考慮企業戰略或其執行情況。

將EVA融入平衡記分卡，并置于綜合平衡記分卡的頂端，作為業績評判的終極目標。平衡記分卡是幫助經營者選擇能使EVA增加的具體策略的有力工具，將企業高層戰略目標，轉化為經營單位和個人的具體目標。EVA綜合平衡記分卡包括4個層面:財務層面、內部業務層面、顧客層面、創新和學習層面，與EVA共同構成“一點四面”的因果關系結構，如圖1所示。

圖1 “一點四面”的因果關系結構圖Fig.1 Struture figure of the function relates of“one dot and four surfaces”

4 企業業績評價指標體系初步設計

EVA綜合平衡評價指標體系，由1個終點指標和4個層面的評價指標所組成，各層面的評價指標之間存在因果關系，彼此影響，相互聯系。每個層面的評價指標根據重要性程度不同又劃分為基本指標和輔助指標。企業可根據所屬行業和自身業務的特點，在這一框架的基礎上增加或刪除評價指標。另外，由于不同企業或同一企業不同發展階段的戰略和自身特點不同各指標對業績的貢獻度不同，體系中每個指標的權重也就應當是動態變化的。

表1 EVA綜合平衡指標體系Tab.1 Comprehensive and balance indicator system of EVA

5 結語

EVA與BSC相結合的績效評價體系具有記分卡的性質，它將EVA作為平衡計分卡財務角度的核心指標，它是其他幾個方面的出發點和終點，EVA反映了企業的價值創造情況，是企業綜合其他財務目標的最終財務成果，所以用EVA代替BSC中財務方面投資報酬率這一“曾經”的核心，可以突出平衡計分卡“企業的最終目標是創造股東價值即股東價值最大”的導向。

EVA與BSC相結合的績效評價體系同樣包含了財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等幾個方面，而且它還體現了哪些是先導指標(超前指標)和哪些是滯后指標。它可以把管理層的注意力集中于導致更高EVA的因果關系鏈上。

EVA是一個流量指標，而不是一存量指標，這便于進行績效評價。通過對EVA指標的分解，可以找出EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準緊密地聯系在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種EVA與BSC相結合的新型績效評價體系。

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