基于崗位與績效的動態寬帶薪酬體系設計*

●陳禹

基于崗位與績效的動態寬帶薪酬體系設計*

●陳禹

本文設計了基于崗位與績效的動態寬帶薪酬體系，結合裝飾工程企業的實際操作，介紹了該體系的具體內容和設計流程。

薪酬體系 員工激勵 裝飾工程

*本文受國家社會科學基金項目（09XJY019）技術指導

裝飾工程屬于勞動力密集型行業，同時對智力、知識提出了較高要求，所以與人有關的問題對于裝飾工程企業至關重要。面對激烈的競爭環境，企業興衰成敗、實力強弱不再取決于物質資源，而在于對人力資源的擁有、開發能力。高素質的員工、具有專業知識的人才將是一種戰略資源，成為業內爭奪的焦點。如何充分調動、發揮員工積極性，公平公正、客觀全面地評價其績效，給與其付出的努力和創造的價值相適應的薪酬回報，是裝飾工程企業人力資源管理部門的工作重點和難點。本研究在多年工作積累基礎上，結合為裝飾工程企業薪酬再設計項目的實際任務，設計出基于崗位與績效的動態寬帶薪酬體系。

一、設計框架

（一）設計思路

基于崗位進行薪酬設計，與傳統的對崗不對人的工資制度不同，好處在于其體現了崗位的相對價值、員工能力與崗位的匹配以及員工在崗位上所作貢獻。其思路是：（1）通過科學的崗位評價、員工能力評定，建立規范的崗位管理體系；（2）對外開展市場薪酬調查；（3）在企業薪酬策略的指導下，結合經營狀況、支付能力，針對不同崗位序列分別設計薪酬結構，確定崗位薪酬。

基于績效進行薪酬設計，將員工的薪酬與業績直接掛鉤，員工的薪資收入由其績效表現決定，目的在于激勵員工更好地工作。其思路是：（1）企業建立一套完善的績效考核辦法、標準；（2）對個人、團隊或公司的績效，如產量、質量、利潤額及實際工作效果等進行公正的衡量；（3）將績效與薪酬明確聯系起來，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化。由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此員工可以調整自己行為來獲得高低不同的薪酬水平，從而實現薪酬對員工績效調控的目的?；诳冃У男匠暝O計，科學地發揮了“按勞分配、多勞多得”的職能，同時還將員工工資和企業效益捆在一起，使員工和企業形成利益共同體。

將崗位與績效結合進行薪酬設計，不僅能體現崗位價值，還能實現按績效付酬，較好地體現公平性；既能激勵高績效員工，也能鞭策低績效員工，實現激勵與約束并存；既可以保證薪酬體系結構的穩定性，又可以保持一定的靈活性，適應內外部環境變化能力較強。同時崗位績效薪酬模式突出了一種愛崗敬業、關注績效的企業文化，可以促使員工將其個人努力投入到實現組織目標的重要活動中去，有利于企業戰略目標的實現。

寬帶薪酬的設計，其基本思路是用少數跨度較大的工資范圍，代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。寬帶薪酬設計的實質，體現了由傳統的以崗位為核心的薪酬體系向以績效為核心的薪酬體系的轉變。

不過，單純的寬帶薪酬會產生員工晉升較以往更加困難：寬帶薪酬制度下的崗位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，而不會晉升到更高職級，形成在長時間內員工只有薪酬的變化而沒有崗位的晉升，薪酬的激勵作用存在邊際遞減情況。對于薪酬達到一定水平的員工來說，崗位晉升可能比薪水增加更被看重。由此，在寬帶薪酬制度中應該考慮崗位升降的因素，將其優化后形成動態寬帶薪酬設計，以彌補不足，有效利用晉升對員工產生的激勵作用。

（二）設計路線

首先，在進行崗位劃分、崗位分析基礎上，通過崗位等、級的價值評估，設計出基本工資寬帶薪酬等級分布表；其次，根據崗位類別，劃分績效工資與崗位工資的比例，由績效考核結果確定員工績效工資與提成獎金數額；再次，通過任職資格管理的等級評定，設計出動態管理的寬帶薪酬體系；如圖1所示。

圖1 基于崗位與績效的動態寬帶薪酬體系設計

二、J公司的薪酬體系設計

J公司的運營狀況在國內裝飾行業中具有普遍性：從事家庭、公共裝飾設計與施工，擁有國家二級資質；下設7個城區分支機構，設計師100余名，工程技術人員150余名，施工隊110余支。在對J公司員工薪酬滿意度和薪酬管理調查中，通過分析發現公司現行薪酬未按崗位價值、貢獻、能力來分配，忽視崗位技術要求、承擔責任、心理素質要求的不同，也忽略員工之間能力的差異；固定收入比重偏高，與崗位績效情況相聯系的浮動工資比重偏低，缺乏有效的激勵作用；缺乏以業績為導向的獎勵分配機制，獎金分配與員工的業績沒有緊密聯系，出現干多干少一個樣的情況。另外，人員晉升、提薪與績效考核的關聯度不強，基本上是“按資排輩”，新陳代謝和能上能下的用人機制很不健全；加薪制度不是以業績為評估標準，而是以年資區分，打擊了優秀人才的工作積極性。

為了解決上述弊端和問題，J公司聘請業內專家開展了薪酬體系再設計項目，于今年二月份開始試行，并取得了令人滿意的效果。該體系為結構薪酬制，包含崗位工資、績效工資、提成獎金、員工嘉獎、福利等薪酬元素，并根據不同崗位的工作方式和工作性質進行組合，下面將進行詳細分析。

1．崗位工資設計

根據J公司的工作實際，將所有工作崗位劃分為管理類、設計類、銷售類、工程類四大職系，其代表性崗位有經理、會計、設計師、繪圖員、業務專員、網絡及電話營銷專員、工程巡檢員、預算員等。在工作分析的基礎上，依照工作責任、知識技能、工作強度、工作環境四大因素作為評價因素（權重設置4:3:2:1）對所有崗位進行工作評價，通過要素計點法計算點數，確定崗位的相對價值。在職系內部分級，自高而低為資深級、高級、中級、初級，同時級內分檔，每一職檔（薪檔）對應一個崗位系數和一個的標準崗位基薪，形成各崗位各職檔所對應的崗位系數和標準崗位基薪，詳見圖2。

J公司的崗位工資是從崗位價值、員工的知識技能、經驗積累方面體現了員工的貢獻。崗位工資主要取決于崗位性質和工作內容，在工作分析與崗位評價的基礎上，以評價的結果作為確定崗薪等級的依據，采取崗位分級、級內分檔、寬帶浮動的方式確定各員工的崗薪等級。

崗位工資=月工資基數×崗位系數×百分比

月工資基數的確定需要結合J公司人力成本承受能力，公司可以通過對月工資基數的調整實現員工崗位工資的整體調整，并達成對總體人工成本的優化控制。月工資基數現值設定為1000元。

崗位系數是在工作分析和崗位評價的基礎上，根據各崗位所處的得分區間進行確定，如圖2所示。新增崗位或崗位性質發生變化后，崗位系數相應調整。

百分比是該崗位的崗位工資與績效工資所占的百分比，根據崗位的類別不同、崗位所處的層次不同來確定。

2．績效工資設計

績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。通過合理設置浮動工資與固定工資的比例，給員工適當壓力，提高公司整體的人工績效。

J公司的績效工資是與崗位類別相掛鉤，不同類別的績效工資與崗位工資的百分比例不盡相同。工程系列崗位的業績往往比較穩定，沒有太大的改善空間，因此工程系列崗績效工資的比例不宜太高，占比定為30%；管理系列崗位的業績具有較大彈性，績效工資占比定為50%；設計、銷售系列崗位業績的伸縮范圍大，需要進行強有力的激勵以鼓勵員工圍繞客戶需求進行明智的冒險和尋求改善，通過綜合考慮相關因素，最后確定設計系列崗位占比為60%，銷售系列崗位占比為70%，如圖 3所示。

績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種：

（1）月度績效工資

員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發放，月績效工資由月工資基數、崗位系數和員工的考核系數確定。

月績效工資=月工資基數×崗位系數×浮動百分比/2×個人月度考核系數

個人月度考核系數的確定見考核系數定義表。

表1 員工考核系數定義表

（2）年度績效獎金

企業根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。

年度績效獎金=月工資基數×12×崗位系數×浮動百分比/2×個人年度考核系數×公司效益系數

公司效益系數根據J公司的利潤、年度經營目標和戰略目標的實現情況來確定。

3．提成獎金設計

J公司的銷售回款提成獎金采用階梯式提成制，僅當銷售業績完成率達到并超過起提標準時才計算提成獎金，起提標準參照J公司銷售人員提成階梯示意表，詳見表2、表3。提成比例由J公司根據具體業務確定和調整。

提成獎金總額 =月銷售業績（Z）×提成比例

業務部經理的月銷售業績（Z）是部門銷售業績的整體總和。

提成獎金在銷售合同簽訂后分期支付，即（1）簽訂銷售合同，客戶首付款全部到帳后，當月兌現提成獎金的50%；（2）客戶全款到帳后，獲得提成獎金的40%。

4．動態調整

J公司薪酬寬帶的動態調整是以崗位的等級評定、任職資格升降來實現的。以設計師為例，等級評定每3個月1次，采取易上易下的原則。評審以實際業績為主，綜合能力評審為輔，參評標準明確，設計師等級評定標準如表4所示。設計師級別一經評定，即按相應級別業績標準進行考核，其薪酬寬帶標準進行相應上下調整。

5．員工嘉獎與福利設計

薪酬體系還包括了員工嘉獎與福利部分。福利主要依照政府法規設立，包括五險一金。員工嘉獎的設計旨在對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展，包括總經理特別嘉獎、項目成本節余獎、發展潛力獎、創新獎、優秀建議獎、伯樂獎等；如員工通過個人關系給公司帶來大客戶、或通過與政府的關系解決了公司的實際困難而頒發的總經理特別嘉獎，獎勵金額在2000～30000元/人，年終由總經理親自頒發；項目成本節余獎，是項目決算后經審計，總成本控制在目標成本以內并有節余，給予該項目部人員一次性獎勵，獎勵金額在節余總金額的10～15%。

表2 業務專員提成階梯示意表 （單位 萬元）

表3 業務部經理提成階梯示意表 （單位 萬元）

表4 J公司設計師等級評定標準

1．劉秉泉：《職位體系與企業薪酬管理》，載《中國勞動》，2011年第3期。

2．陳禹：《企業員工多元化職業發展通道體系設計——以大型機械制造企業Z公司為例》，載 《中國人力資源開發》，2008年第11期。

3．解進強，史春祥，吳冬梅：《薪酬管理實務（第 2 版）》，機械工業出版社，2011年版。

4．蔣偉良，謝兵，鄭君君：《任職資格管理與寬帶薪酬設計》，企業管理出版社，2011年版。

重慶工商大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com