國(guó)際化背景下中國(guó)企業(yè)的人力資源動(dòng)態(tài)性和人才配置策略

● 陳篤升

國(guó)際化背景下中國(guó)企業(yè)的人力資源動(dòng)態(tài)性和人才配置策略

● 陳篤升

本文首先介紹了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化對(duì)人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，提出了在國(guó)際化背景下人力資源管理應(yīng)該具備動(dòng)態(tài)性并加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)性和網(wǎng)絡(luò)性，以適應(yīng)全球整合和本地響應(yīng)的要求，闡述了三種不同的國(guó)際人才配置策略并給出了選擇的基本標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)企業(yè) 國(guó)際化 人力資源 動(dòng)態(tài)性 人才配置策略

一、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)

近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多企業(yè)開始走出國(guó)門，廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。有學(xué)者指出，中國(guó)目前已成為發(fā)展中國(guó)家中進(jìn)行國(guó)際化最積極的經(jīng)濟(jì)體（Child和 Rodrigues,2005）。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）的最新統(tǒng)計(jì)，2010年中國(guó)對(duì)外直接投資額已達(dá)680億美元，同比增長(zhǎng)20%，首次超過日本，排在全球第五位，其中跨國(guó)并購額達(dá)到292億美元，同比增長(zhǎng)35.9%。

總體上看，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化大致有兩條路徑（美世，2009）。一條是自主擴(kuò)展模式，以華為、中興、海爾為代表，主要采用到國(guó)外直接設(shè)廠、進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷等。另一條是收購兼并模式，通過直接收購國(guó)外成熟企業(yè)，在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得業(yè)務(wù)提升，如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃汽車等。中國(guó)企業(yè)在早期通常采用第一種方式，而隨著實(shí)力的壯大，越來越多的企業(yè)開始加大國(guó)際化步伐，將國(guó)外優(yōu)質(zhì)企業(yè)直接收入囊中。

據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，有超過四分之三的國(guó)際化企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中面臨人才短缺的障礙。2006年Beebe等人經(jīng)過調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購中面臨的最主要挑戰(zhàn)就是缺乏合適的國(guó)際化人才。美世咨詢2008年報(bào)告中更加仔細(xì)地分析了在并購整合中，不同性質(zhì)的管理問題對(duì)于企業(yè)的重要性和難易程度，可見下圖1所示。圖中橫坐標(biāo)表示這一問題對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要程度，縱坐標(biāo)表示解決這一問題的難易程度，由此分成四個(gè)象限，將不同的問題定位其中。可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)來說，核心員工的保留和發(fā)展是最重要但也是最困難的事情，而這就是典型的人力資源管理問題。

毫無疑問，國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)相采用的發(fā)展戰(zhàn)略，但人力資源成為突出的瓶頸問題也不容忽視。學(xué)者指出，人力資源管理對(duì)于支持中國(guó)跨國(guó)公司的商業(yè)戰(zhàn)略和下屬公司的績(jī)效起著越來越重要的作用。因此，在國(guó)際化加速的情況下，越來越需要發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略角色 （Novicevic和Harvey,2001），也需要對(duì)人力資源體系進(jìn)行更加全面和針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

二、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)人力資源動(dòng)態(tài)性的要求

1．人力資源動(dòng)態(tài)性的基本含義

隨著中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程逐漸向高級(jí)階段邁進(jìn)，它們面臨的一個(gè)主要困境將是整合（中心化）和差異化（本土化）之間的張力 （Briscoe 和 Schuler,2004），也就是說企業(yè)管理者需要努力平衡全球整合和本地適應(yīng)之間的巨大挑戰(zhàn)。

Morris和 Calamai（2009）指出，全球化戰(zhàn)略要求HR具備靈活性，能夠在實(shí)踐發(fā)生變化時(shí)對(duì)其進(jìn)行及時(shí)整合。為了開發(fā)這些能力，HR管理者需要具備創(chuàng)業(yè)者（entrepreneurs） 和 網(wǎng) 絡(luò) 者（networkers）的能力，具體可由圖2所示。圖中的縱軸表示更新能力，如果充分具備這一能力則可以被稱為創(chuàng)業(yè)性的HR；而橫軸表示整合能力，如果充分具備這一能力則可以被稱為網(wǎng)絡(luò)型的HR。

在該模型中，創(chuàng)業(yè)型的HR管理者要求其能夠接受本地經(jīng)驗(yàn)，在總部和產(chǎn)業(yè)的最佳實(shí)踐之外積極尋找新的能夠更好地響應(yīng)環(huán)境要求的新實(shí)踐。這意味著HR管理者要熟悉企業(yè)所在的行業(yè)和相關(guān)的業(yè)務(wù)，努力成為直線經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴，為其提供具有創(chuàng)造力的想法，而不是簡(jiǎn)單的事務(wù)管理者（Ulrich和Brockbank,2005）。網(wǎng)絡(luò)型的HR管理者是指能夠跨越邊界，主動(dòng)整合在公司其他地方創(chuàng)造的各種有效的實(shí)踐和想法，將它們應(yīng)用到各種情境中（Morris,Snell,和 Wright,2006）。綜合而言，創(chuàng)業(yè)型HR強(qiáng)調(diào)了本土適應(yīng)性（local adaptability），而網(wǎng)絡(luò)型HR則強(qiáng)調(diào)了全球整合（global integration）。這兩者的交集就是動(dòng)態(tài)性的HR，也是在國(guó)際化背景下HR最理想的角色。

2．人力資源動(dòng)態(tài)性對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的啟示

“走出去”的中國(guó)企業(yè)與那些成熟的跨國(guó)企業(yè)相比，通常在規(guī)模上較小，處于國(guó)際化過程的早期，相對(duì)缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)的資源和經(jīng)歷。相比較而言，發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)具有母國(guó)的管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)越感，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)時(shí)可以直接將母國(guó)的管理實(shí)踐向其他地區(qū)輕易擴(kuò)散，以最大限度地降低管理成本。中國(guó)企業(yè)由于在管理模式上并不具備優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常面臨兩重難題：在發(fā)達(dá)國(guó)家相對(duì)是弱勢(shì)文化，很難全盤灌輸自己的理念和政策；而在欠發(fā)達(dá)國(guó)家，又面臨當(dāng)?shù)亟逃铰浜蟆⑷瞬殴┙o缺乏的困境。因此在人力資源策略上，中國(guó)企業(yè)通常需要采取和公司其他地區(qū)一致性較低但是和外部環(huán)境一致性很高的策略，比如聘用擁有本土知識(shí)的母國(guó)管理者（Thite,Wilkinson和Shah,2011）。又比如，在華為和中興“走出去”的過程中，很多的人力資源措施都是在當(dāng)?shù)貙用孢M(jìn)行設(shè)計(jì)來滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆３霈F(xiàn)這一情況很大原因在于企業(yè)擴(kuò)張的速度太快，以至于總部難以應(yīng)對(duì)本土經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的所有問題（Cooke,2011）。因此，在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的過程中，創(chuàng)業(yè)型是人力資源管理通常會(huì)嘗試使用的策略。

但是，光有不斷更新的創(chuàng)業(yè)能力還不夠，人力資源管理最終還是需要促進(jìn)企業(yè)在各國(guó)經(jīng)營(yíng)上的整合，以發(fā)揮國(guó)際化帶來的協(xié)同作用。人力資源經(jīng)理在傳統(tǒng)的職責(zé)之外，還需要發(fā)揮促進(jìn)文化融合的職能，在努力推進(jìn)海外事業(yè)的同時(shí)，又能將母公司文化用當(dāng)?shù)厝丝梢岳斫夂徒邮艿姆绞剑瑐鬟f給外籍員工。然后，再將當(dāng)?shù)匚幕畔ⅲ皶r(shí)反饋給總部，促進(jìn)公司正確制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，整合性的網(wǎng)絡(luò)功能對(duì)于人力資源管理就顯得更為重要。一些公司成功做法，是把中國(guó)管理者和本土管理者結(jié)對(duì)，以促進(jìn)雙方的聯(lián)系和共同責(zé)任，并且增強(qiáng)技能的雙向傳播（麥肯錫，2006）。

當(dāng)然，在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)性和網(wǎng)絡(luò)性的角色之后，就進(jìn)入了最高層次的動(dòng)態(tài)性。這意味著一個(gè)企業(yè)的人力資源管理有著非常高的靈活性，能夠有效地在“全球整合”和“本地響應(yīng)”之間取得平衡。隨著中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化道路上日益成熟，相信它們的人力資源體系能夠越來越發(fā)揮出動(dòng)態(tài)性。

三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的人才配置策略

表1 三種不同來源國(guó)際人才的特點(diǎn)比較

正如在圖1中所展現(xiàn)的，在國(guó)際化背景下人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略職能就是對(duì)核心員工的保留和發(fā)展。研究表明很多跨國(guó)企業(yè)在識(shí)別它們的高績(jī)效員工方面存在困難 （Michaels,Hand?eld-Jones,和Axelrod,2001）。主要表現(xiàn)在人才管理系統(tǒng)的薄弱，缺乏合適的方法來招聘、保留、發(fā)展和激勵(lì)那些在全球商務(wù)環(huán)境中擁有國(guó)際經(jīng)歷的優(yōu)秀管理人才（Scullion 和 Collings,2006）。

麥肯錫2008年發(fā)布的一份調(diào)查指出，中國(guó)企業(yè)走出去最大的障礙之一就是缺乏具備合適專業(yè)知識(shí)的員工。88%受訪的中國(guó)高管都表示，由于缺少真正擁有跨文化知識(shí)或管理國(guó)外員工經(jīng)驗(yàn)的人才，他們的全球化工作受到了阻礙。93%的受訪中國(guó)高管認(rèn)為，如果不能更積極地培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人，將無法實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)。另外，受訪的中國(guó)高管中有56%的人表示自己沒有受過跨文化培訓(xùn)，50%的人表示不愿意接受海外工作。由此可見，中國(guó)企業(yè)在員工的海外派遣方面面臨重大挑戰(zhàn)。

在國(guó)際人才管理中，通常有三類人才需要進(jìn)行深入了解和分析。一類是由母國(guó)直接向海外派遣的員工，另一類是在當(dāng)?shù)卣衅傅膯T工，還有一類是從第三國(guó)招聘的員工。這三類員工構(gòu)成了三種人才配置策略，在使用時(shí)各自具有優(yōu)點(diǎn)和不足，如表1所示。根據(jù)上文人力資源管理動(dòng)態(tài)性的思路，企業(yè)需要根據(jù)不同發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境（比如人才可獲得性、人才素質(zhì)、人才成本等）進(jìn)行綜合考慮。

1.母國(guó)員工策略

向海外直接派遣母國(guó)員工的優(yōu)勢(shì)是這些人能和母公司文化保持高度一致，能夠較好地傳達(dá)與執(zhí)行母公司的理念與精神，從而母公司可以實(shí)施更好地控制。在中國(guó)企業(yè)“走出去”的前期，一般采用這種相對(duì)穩(wěn)妥的策略。其缺點(diǎn)在于海外派遣的成本較高，公司內(nèi)部有時(shí)并不能提供充足的人才儲(chǔ)備。

研究顯示，中國(guó)企業(yè)在使用母國(guó)員工策略進(jìn)行人員外派方面面臨如下難題：外派人員績(jī)效低下、外派失敗（提前回國(guó)）率高以及回國(guó)后離職率高等。如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，實(shí)施有效的外派策略也日益成為中國(guó)企業(yè)在“走出去”過程中的關(guān)注點(diǎn)。

要想在公司內(nèi)建立起一個(gè)成功的人才外派系統(tǒng)，一般需要實(shí)現(xiàn)以下三大目標(biāo)（美世，2009），如圖3所示。一是“派得出”，這是指對(duì)于國(guó)際人才的需求能有深入的分析，能建立有效的國(guó)際人才儲(chǔ)備體系；二是“用得好”，這是指能夠?qū)偛俊⒑Ｍ夥植康穆殭?quán)進(jìn)行清晰界定，有效地考核和激勵(lì)外派人員，以充分發(fā)揮他們的潛力；三是“回得來”，這是指能夠落實(shí)外派人員的職業(yè)發(fā)展問題，為其制定有效的歸國(guó)策略，以進(jìn)一步發(fā)揮他們?cè)诤Ｍ猥@得的經(jīng)驗(yàn)，為公司服務(wù)。值得注意的是，過去大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行外派決定時(shí)，通常都只關(guān)注前面兩個(gè)環(huán)節(jié)，而忽視第三步。事實(shí)上，外派人員的保留特別是回國(guó)安置問題對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來說日益成為一大挑戰(zhàn)（Scullion和Collings,2006）。調(diào)查顯示，外派回國(guó)人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一，三年內(nèi)的離職率更是達(dá)到50%。很多國(guó)際企業(yè)由于不能成功地開發(fā)出回國(guó)安置的有效政策或項(xiàng)目來幫助這些外派經(jīng)理實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，從而導(dǎo)致外派經(jīng)理在獲得寶貴的海外經(jīng)歷后選擇跳槽，讓原公司遭受寶貴的人力資源損失。這一現(xiàn)象需要引起中國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注。

一家中國(guó)鋼鐵集團(tuán)在這個(gè)問題上有很好的做法。它為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管”，這名職業(yè)發(fā)展主管會(huì)與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年，以幫助做好回國(guó)“再適應(yīng)”工作），還預(yù)先為外派人員規(guī)劃好回國(guó)后的職務(wù)，而且在職級(jí)上至少高一等，“讓他們感受到公司的關(guān)切沒有變少”。通過這些做法，這家企業(yè)有效地解決了外派員工流失的問題。

2．本地員工策略

招聘本地員工的優(yōu)點(diǎn)在于他們非常熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化，而且比較符合東道國(guó)政府的意志，有利于開展本地業(yè)務(wù)。不足之處在于本地員工往往與母公司存在文化差異，較難管控。實(shí)行這一策略的像阿里巴巴公司，由于海外員工只負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和買家服務(wù)，不需要特別了解母公司的文化，因此在國(guó)外的分部幾乎都使用了本土員工。還有像中興，目前在海外的常駐員工超過6000名，本地化的程度高達(dá)63%。中興的HR經(jīng)理在接受訪談時(shí)表示，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是保留優(yōu)秀的當(dāng)?shù)貑T工（Cooke，2011）。因?yàn)橥ǔＶ匈Y企業(yè)在本地市場(chǎng)上的薪酬水平要低于西方競(jìng)爭(zhēng)者，而且聲譽(yù)也不及對(duì)手，因此在吸引本地人才上不具備優(yōu)勢(shì)。

在招聘和留住外國(guó)經(jīng)理人方面，中國(guó)企業(yè)也缺乏足夠的全球化經(jīng)驗(yàn)（麥肯錫，2008）。如中國(guó)文化非常強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的忠誠和奉獻(xiàn)，但外國(guó)員工更希望有工作的自主性和上級(jí)的支持，因此在管理模式上需要有差異化的設(shè)計(jì)。另外，外國(guó)員工通常希望公司對(duì)諸如職業(yè)發(fā)展前景、公司治理等問題有更清楚的說明，這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)比較忽視的一部分。

為此，中興和華為等國(guó)際化程度較高的中國(guó)公司紛紛采取各種應(yīng)對(duì)措施來努力保留本地員工。比如，所在國(guó)的員工會(huì)被送到中國(guó)總部來接受培訓(xùn)，以讓他們更好地理解中國(guó)文化和公司文化。同時(shí)，當(dāng)?shù)毓疽膊杉{了西方跨國(guó)公司一些好的人力資源實(shí)踐。包括為非洲員工提供銀行貸款的保證函，幫助他們獲得房屋抵押的貸款。分配獎(jiǎng)金時(shí)，本地的員工會(huì)得到額外的部分；員工提高了技能，會(huì)被賦予更高的職責(zé)和回報(bào)。此外，本地的員工有機(jī)會(huì)被任命為副經(jīng)理來處理有關(guān)本地員工的事務(wù)。這些措施值得其他中國(guó)同行好好借鑒。

3．第三國(guó)員工策略

第三國(guó)員工是指在國(guó)外經(jīng)營(yíng)中選任既非母國(guó)又非所在國(guó)的員工。這一類人群的優(yōu)點(diǎn)是通常具有較強(qiáng)的國(guó)際視野和廣泛的工作閱歷，但在和母公司的文化認(rèn)同上可能存在不足。因此在中國(guó)企業(yè)“走出去”的過程中，采用這一方法的相對(duì)較少，一般在選拔高層管理者時(shí)會(huì)考慮。因?yàn)閮?yōu)秀的高管人才比較緊缺，需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，而且他們通常會(huì)有很高的專業(yè)精神，可以彌補(bǔ)上述不足。

4．三種人才策略的選擇標(biāo)準(zhǔn)

正如同上文所提的動(dòng)態(tài)能力一樣，母國(guó)員工策略更強(qiáng)調(diào)整合性，而本地員工策略則更強(qiáng)調(diào)本土性。由于各個(gè)企業(yè)面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一，內(nèi)部的管理模式和發(fā)展重點(diǎn)也各不相同，因此需要根據(jù)具體情況來具體選擇。下表2列舉了一些在決定人才策略選擇時(shí)需要考慮的基本因素。

表2 三種人才配置策略的基本選擇標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)前，越來越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到國(guó)際化并不是簡(jiǎn)單的投資并購，更關(guān)鍵的在于成功運(yùn)營(yíng)。張瑞敏說，海爾的國(guó)際化由低到高有三個(gè)層次：一是產(chǎn)品，二是品牌，三是人才。可見，人力資源管理對(duì)于企業(yè)的國(guó)際化有著特別重要的作用。

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編者按 本刊曾于2008年、2010年設(shè)立專題討論過我國(guó)企業(yè)“走出去”后如何應(yīng)對(duì)來自人力資源管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在規(guī)模和涉及領(lǐng)域方面有了長(zhǎng)足的發(fā)展，必然觸及更多之前無法預(yù)料的問題，同時(shí)某些核心問題比如海外經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的聘任、組建、運(yùn)作，跨文化障礙的消解等等仍有繼續(xù)探討的必要。我們希望學(xué)術(shù)界同仁對(duì)這一領(lǐng)域給予更多關(guān)注和思考，與企業(yè)共同探索“走出去”的人力資源管理之道。

浙江大學(xué)）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com