構(gòu)建集團(tuán)公司人力資源管控模式

● 趙琛徽 胡 敏

構(gòu)建集團(tuán)公司人力資源管控模式

● 趙琛徽 胡 敏

本文在對(duì)集團(tuán)公司人力資源管控的內(nèi)容、類型及其影響因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建集團(tuán)公司人力資源管控模式的思路及操作流程。

集團(tuán)公司 人力資源 管控模式

集團(tuán)公司人力資源管控模式是企業(yè)集團(tuán)最重要的管理形式，它包括人力資源的“管理”和“控制”兩個(gè)環(huán)節(jié)，是指集團(tuán)公司通過科學(xué)化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度與相互制衡的約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)管理與控制的同時(shí)，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體協(xié)同效應(yīng)。科學(xué)合理的人力資源管控模式是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)人力資源共享和轉(zhuǎn)移,降低人力資源成本,獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

一、集團(tuán)人力資源管控的類型與特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)作為多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其人力資源管理除了具有單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)和內(nèi)容外，還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權(quán)責(zé)控制，達(dá)到以下兩個(gè)目的：一方面規(guī)避集團(tuán)公司委派人員、權(quán)屬企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)營者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”；另一方面加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導(dǎo)。筆者從集團(tuán)公司人力資源政策管理和權(quán)責(zé)控制兩個(gè)維度將集團(tuán)公司人力資源管控模式分成四種類型（見圖1）。

1.全面管理型

全面管理型位于圖1的第一象限，政策管理程度高，權(quán)責(zé)控制程度高。主要特點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的政策管理，同時(shí)提高對(duì)權(quán)屬企業(yè)權(quán)責(zé)控制的力度。主要適用于集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)一體化的企業(yè)，集團(tuán)統(tǒng)一制定人力資源管理政策，統(tǒng)一開展各項(xiàng)人力資源管理工作,權(quán)屬企業(yè)只負(fù)責(zé)本企業(yè)薪酬的計(jì)算與發(fā)放，負(fù)責(zé)人力資源信息數(shù)據(jù)維護(hù)。全面管理型一般適用于規(guī)模比較小、不需配備人力資源管理專業(yè)人員的權(quán)屬企業(yè)；對(duì)于涉及集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)的權(quán)屬企業(yè)，為了持續(xù)提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，也適合采取該類型。

2.政策指導(dǎo)型

政策指導(dǎo)型位于圖1的第二象限，政策管理程度高，權(quán)責(zé)控制程度低。主要特點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)通過制定政策加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的管控，權(quán)屬企業(yè)在集團(tuán)公司人力資源部指導(dǎo)下制定本企業(yè)的各項(xiàng)政策，獨(dú)立開展人力資源管理工作。對(duì)于員工的流動(dòng)情況和工資總額，權(quán)屬企業(yè)須向集團(tuán)報(bào)備。集團(tuán)掌握權(quán)屬企業(yè)高管和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，對(duì)權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子全部成員。政策指導(dǎo)型一般適用于集團(tuán)為職能管理型企業(yè)，不參與實(shí)體經(jīng)營，該集團(tuán)定位為戰(zhàn)略制定中心、政策指導(dǎo)中心和資金管理中心，對(duì)權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行政策指導(dǎo)和戰(zhàn)略支持。

圖1 人力資源管控模式

3.松散管理型

松散管理型位于圖1的第三象限，政策管理程度低，權(quán)責(zé)控制程度低。主要特點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)獨(dú)立制定政策并獨(dú)立開展人力資源管理工作，集團(tuán)通過員工編制和工資總額來管控權(quán)屬企業(yè)，向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員。對(duì)于員工的流動(dòng)情況和工資總額，權(quán)屬企業(yè)須向集團(tuán)報(bào)備。松散管理型一般適用于集團(tuán)公司為多元化的企業(yè)，下屬企業(yè)歸屬于不同行業(yè)，業(yè)務(wù)往往集中于權(quán)屬企業(yè)，集團(tuán)通過人員編制、工資總額和委派核心領(lǐng)導(dǎo)班子來管控權(quán)屬企業(yè)，同時(shí)作為法人代表，為各權(quán)屬企業(yè)融資和其他公開行為提供擔(dān)保。

4.操作指導(dǎo)型

操作指導(dǎo)型位于圖1的第四象限，政策管理程度低，權(quán)責(zé)控制程度高。主要特點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)通過提高權(quán)責(zé)控制力度加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的管控，同時(shí)權(quán)屬企業(yè)在集團(tuán)政策大的宏觀背景下，根據(jù)具體情況相對(duì)獨(dú)立地制定本企業(yè)的政策。集團(tuán)除了向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子全部成員外，還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術(shù)人員，協(xié)助權(quán)屬企業(yè)開展人力資源管理工作。操作指導(dǎo)型適合于管控人力資源管理基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來或者不需配備人力資源管理專業(yè)人員的權(quán)屬企業(yè)，典型的是項(xiàng)目制的企業(yè)，這種企業(yè)主要由項(xiàng)目人員構(gòu)成，而項(xiàng)目人員的薪酬制度必須根據(jù)項(xiàng)目具體情況來制定，集團(tuán)委派專業(yè)人員協(xié)助實(shí)施該薪酬制度，達(dá)到對(duì)權(quán)屬企業(yè)的管控。

不同人力資源管控模式特點(diǎn)各異，側(cè)重點(diǎn)也有所不同，同一個(gè)集團(tuán)對(duì)不同權(quán)屬企業(yè)的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控模式，四種管控模式相互比較如表1所示。

二、影響人力資源管控模式的主要因素

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略定位

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源管控的風(fēng)向標(biāo)，集團(tuán)人力資源管控要以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建和施行。當(dāng)集團(tuán)采取的是擴(kuò)張型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采取相對(duì)分權(quán)的人力資源管控模式，給予權(quán)屬企業(yè)充分的自主權(quán)擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)和應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性；當(dāng)集團(tuán)采用的是穩(wěn)健型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該推行相對(duì)集權(quán)的人力資源管控模式。當(dāng)集團(tuán)采用的是混合型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采用集權(quán)分權(quán)綜合的人力資源管控模式。

（二）集團(tuán)管控模式和控股程度

集團(tuán)的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控模式，企業(yè)的管控模式有三種，其側(cè)重點(diǎn)是不同的：財(cái)務(wù)管控型要求相對(duì)分權(quán)的人力資源管控；戰(zhàn)略型管控要求集權(quán)分權(quán)綜合型的人力資源管控；操作型管控要求相對(duì)集權(quán)的人力資源管控。集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個(gè)指標(biāo)，絕對(duì)控股的集團(tuán)對(duì)于權(quán)屬企業(yè)的一切事情都有絕對(duì)的控制權(quán)，而相對(duì)控股的集團(tuán)只對(duì)于權(quán)屬企業(yè)的重大事項(xiàng)有決策權(quán)，這意味著人力資源管控要隨集團(tuán)控股程度而具體調(diào)整。

表1 四種人力資源管理控制模式的異同比較

（三）企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格

企業(yè)文化是一個(gè)公司的靈魂，是員工之間的精神紐帶。不同風(fēng)格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控，而集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)文化的相融程度對(duì)集團(tuán)人力資源管控也產(chǎn)生較大影響。當(dāng)兩公司文化融合程度較高時(shí)適合相對(duì)集權(quán)的人力資源管控模式，當(dāng)兩公司文化融合程度不高時(shí)可采用相對(duì)分權(quán)的人力資源管控模式。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格代表了企業(yè)的管理作風(fēng)，是人力資源管控必須斟酌的因素。獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)會(huì)權(quán)屬企業(yè)采用相對(duì)集權(quán)的人力資源管控，而民主型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采用相對(duì)分權(quán)的人力資源管控。

（四）集團(tuán)人力資源管理人員的整體素質(zhì)

采取何種類型的管控不僅和權(quán)屬企業(yè)人力資源管理狀況有關(guān)，與集團(tuán)人力資源管理專業(yè)人員的整體素質(zhì)也密不可分。集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)且有足夠的人手時(shí)，對(duì)下屬企業(yè)可以實(shí)行相對(duì)集權(quán)的人力資源管控；而當(dāng)集團(tuán)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時(shí)，適合采取相對(duì)分權(quán)的人力資源管控。

（五）企業(yè)的生命周期

對(duì)于剛組建或處于發(fā)展階段的企業(yè)，一般企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、管理制度還不健全，管理人員的決策能力、管理能力、市場(chǎng)開拓能力、資源調(diào)配和協(xié)調(diào)能力還不具備，一般采取相對(duì)集權(quán)的人力資源管控模式；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，各個(gè)方面權(quán)屬企業(yè)都可以獨(dú)擋一面，在這個(gè)階段一般采取適度分權(quán)的人力資源管控；而對(duì)于處于衰退期的企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)該采取二次改制或改革的方式幫助企業(yè)重新獲得發(fā)展。

（六）權(quán)屬企業(yè)地位的重要性程度

權(quán)屬企業(yè)是集團(tuán)公司具體業(yè)務(wù)的載體。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的人力資源管控程度不同：對(duì)于集團(tuán)有重要影響的權(quán)屬企業(yè)，一般采取高度集權(quán)的人力資源管控，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，因?yàn)檫@種類型的權(quán)屬企業(yè)對(duì)于集團(tuán)的生存和發(fā)展有直接的影響；其次，對(duì)集團(tuán)影響不大的權(quán)屬企業(yè)，則采取相對(duì)分權(quán)的人力資源管控。

除此之外，集團(tuán)人力資源管控還受外部環(huán)境、集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、集團(tuán)公司的管理能力、集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的組建模式、權(quán)屬企業(yè)的組織類型等多方面的影響，同一個(gè)影響因素在不同的波動(dòng)區(qū)間應(yīng)選擇不同的人力資源管控模式。集團(tuán)在發(fā)展的過程中應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡各種變量的權(quán)重，最終設(shè)計(jì)出有利于自身發(fā)展和強(qiáng)大的人力資源管控模式。

三、集團(tuán)公司人力資源管控的設(shè)計(jì)步驟

第一步，與企業(yè)高層溝通，明確集團(tuán)人力資源管控的愿景和目標(biāo)。企業(yè)高層是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，與集團(tuán)公司高層溝通是設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控的第一步。與高層交流要達(dá)到三個(gè)目的：（1）了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）明確集團(tuán)人力資源管控的愿景和目標(biāo)；（3）收集集團(tuán)公司高層對(duì)于人力資源管控的意見和建議，并了解其對(duì)人力資源管控類型的傾向。科學(xué)設(shè)計(jì)人力資源管控模式是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障，明確集團(tuán)人力資源管控的方向是科學(xué)設(shè)計(jì)人力資源管控模式的首要舉措。

第二步，深入企業(yè)實(shí)地調(diào)研，提出人力資源診斷報(bào)告。實(shí)地調(diào)研是了解企業(yè)人力資源情況的必經(jīng)之路。實(shí)地調(diào)研的內(nèi)容主要包括：了解企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營情況、員工基本情況、目前集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓(xùn)、績(jī)效考核與薪酬福利情況等等。調(diào)研方法主要有文獻(xiàn)法、問卷、電話調(diào)查、直接觀察法、行為記錄法、座談會(huì)、深度訪談。首先，去企業(yè)前需要收集關(guān)于這個(gè)企業(yè)與行業(yè)的一些信息和文獻(xiàn)資料，初步制定調(diào)研的計(jì)劃和進(jìn)度安排表；其次，接觸企業(yè)后，將制定的調(diào)研計(jì)劃與進(jìn)度安排表同企業(yè)負(fù)責(zé)人商議調(diào)研方法和時(shí)間安排；第三，深入企業(yè)調(diào)研。對(duì)于集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的人力資源部長應(yīng)該要重點(diǎn)訪談，中層管理部門以上的管理人員可以按行業(yè)、企業(yè)或所在部門分批訪談，而對(duì)于基層員工可以采用座談會(huì)的形式；對(duì)于集團(tuán)和不同的權(quán)屬企業(yè)，還應(yīng)該結(jié)合問卷調(diào)查等方法了解其基本情況；最后，整理文獻(xiàn)資料和訪談?dòng)涗洠\(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件分析問卷得出有效信息，形成人力資源診斷報(bào)告。

第三步，與集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)高層進(jìn)一步溝通，找準(zhǔn)集團(tuán)人力資源管控重點(diǎn)。對(duì)于前期形成的階段性人力資源診斷報(bào)告，應(yīng)該及時(shí)和企業(yè)高層溝通和交流。重點(diǎn)提出目前企業(yè)人力資源存在的問題，結(jié)合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果，最后針對(duì)問題提出解決思路。同時(shí)聽取企業(yè)高層的想法和意見，與企業(yè)高層一起探討解決方案。這個(gè)過程是循序漸進(jìn)的，通過不斷的“頭腦風(fēng)暴”，既可以逐步形成解決企業(yè)人力資源存在的問題，同時(shí)還可以抓住企業(yè)高層眼中人力資源管控的重點(diǎn)板塊，為今后選擇人力資源管控模式做好鋪墊。第三步和第二步是一個(gè)相互穿插、反復(fù)進(jìn)行的過程。

第四步，依托集團(tuán)公司的管控平臺(tái)，選擇集團(tuán)人力資源管控模式。明確集團(tuán)人力資源管控重點(diǎn)以后，集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的關(guān)系如何是我們做出選擇過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的因素。集團(tuán)管控的三種模式中，財(cái)務(wù)型管控主要管控領(lǐng)域在于公司的投融資業(yè)務(wù)，對(duì)于公司投融資的收益和成本進(jìn)行可行性分析，一般不涉及具體業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部一般不設(shè)具體業(yè)務(wù)部，主要承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)等職能；而操作型管控，集團(tuán)總部一般會(huì)設(shè)具體業(yè)務(wù)部門，對(duì)權(quán)屬企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、技術(shù)等的經(jīng)營運(yùn)作直接進(jìn)行經(jīng)營管理。依托集團(tuán)的管控模式應(yīng)該明確的是：（1）準(zhǔn)確把握目前集團(tuán)與權(quán)屬企業(yè)的管控模式；（2）分析目前管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展；（3）確定并提出集團(tuán)與權(quán)屬企業(yè)最適合的管控模式。結(jié)合集團(tuán)人力資源管控的影響因素和與企業(yè)高層談話中了解到集團(tuán)人力資源管控重點(diǎn)，最終確定集團(tuán)人力資源管控模式。但是對(duì)于業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的權(quán)屬企業(yè)的管控模式應(yīng)該有所區(qū)別，人力資源管控模式也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。

第五步，為相關(guān)人員培訓(xùn)，試運(yùn)行集團(tuán)人力資源管控模式。為了讓公司上下快捷有效地融入到全新的集團(tuán)人力資源管控模式中來，對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)必不可少。企業(yè)中高層、集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團(tuán)緊密層的基層員工是最迫切需要進(jìn)行培訓(xùn)的，而第一批次沒能接受培訓(xùn)的員工可以采用“干中學(xué)”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應(yīng)新的管控模式。在試運(yùn)行集團(tuán)人力資源管控模式的過程中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)：（1）新的人力資源管控模式的運(yùn)行會(huì)調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)該有所心理準(zhǔn)備；（2）消化新的人力資源管控模式需要一個(gè)過程，公司上下應(yīng)該有足夠的信心和耐心；（3）新的人力資源管控模式能否快速適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展步伐，需要全體員工的共同努力。集團(tuán)人力資源管控模式運(yùn)行的方式可以全面鋪開或者從集團(tuán)緊密層到協(xié)作層分步實(shí)施。

第六步，根據(jù)運(yùn)行的信息反饋，完善集團(tuán)人力資源管控模式。信息反饋是集團(tuán)人力資源管控模式完善的催化劑。集團(tuán)人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。對(duì)于積極有利的信息，要總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)；而對(duì)于運(yùn)行過程中反饋出來的負(fù)面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。可以將所有的反饋信息建立一個(gè)動(dòng)態(tài)信息數(shù)據(jù)庫，配備專門的負(fù)責(zé)人員管理，及時(shí)解決運(yùn)行過程中存在的問題。還可以在運(yùn)行過程中建立信息反饋的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工在集團(tuán)人力資源管控模式中的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)其主人翁地位，保證反饋信息的及時(shí)性和真實(shí)有效性。集團(tuán)人力資源管控模式的完善也是集團(tuán)管控模式的改進(jìn)過程，有利于提高企業(yè)的運(yùn)行效率和為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供有利的智力支持。

1．白萬綱：《人力資源管控》，中國發(fā)展出版社，2008年版。

2．奉繼承：《集團(tuán)管控的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2010年版。

3．肖鳴政：《人力資源管理模式及其選擇因素分析》，載《中國人民大學(xué)學(xué)報(bào)》，2006年第5期。

4．張一馳：《我國企業(yè)人力資源管理模式與所有制類型之間的關(guān)系研究》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2004年第9期。

5．張平：《S礦業(yè)集團(tuán)母權(quán)屬企業(yè)管理控制體系研究》，山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010年。

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com