集團信息化需張弛有度
——訪中國交通建設股份有限公司辦公廳信息化管理處處長潘子翼

◎ 本刊記者 張 瑩

潘子翼

今天，企業的領導者面臨的市場環境越來越難以預測，單一法人的公司有其在市場競爭中的靈活性，然而集團型大公司在做決策時，很難去冒險，需要秉承一定的原則。事實證明，無論是企業發展還是信息化建設，秉承一定的原則對企業是有意義的。而企業往往將目光聚焦在信息化身上，渴望從中為突破企業發展瓶頸獲取手段。

在過去的幾十年，數據的獲取、加工和分析占據了管理者大量的時間，尤其是利用IT技術獲取的海量數據和日益復雜化的計量經濟學模型，真的就是信息化實施的目的嗎？然而，這真的是對企業具有實際意義嗎？集團企業應如何開展信息化工作？《中國建設信息》記者在一個陽光明媚的下午，走訪了長期在信息化一線工作的中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中交股份）辦公廳信息化管理處處長潘子翼。

“信息化系統滿足了目前中交股份的管理需求，總部對二級企業也都是靠這個系統來實施管控的。中交股份的監控手段可以延伸到項目部一級，因而能夠完全掌握所有資金運作和周轉的情況。”潘子翼向記者介紹到。財務、資金和報表三部分在中交股份范圍內實現了完全統一。中交股份對資金監管中心里的賬戶進行統一監管。

集團總部與下級單位各司其職

在其位則謀其政，中交股份總部要顧及到全局性的需求。潘子翼說，他的職責在于解決各二級單位共同關心的問題。二級單位的核心業務具有個性化的特點，量體裁衣上信息化就是業務部門自己的事了；集團提供人力資源、財務資源、科技管理、法律規章等面向管理的支持與服務，并輔以制度體系、標準體系、運維體系等制度保障。

例如，中交股份每年都會制定五年規劃，下級單位根據總部的戰略規劃制定年度工作計劃。潘子翼及團隊把各年度計劃進行整理、歸納和提煉，將大家共同關心的問題進行“同類項合并”，把下級單位從重疊繁復的勞動中解放出來，交由中交股份統一規劃建設。審閱年度工作計劃的另一個好處是能夠從中觀察到當年的熱點工作，發展動向等。

就像某知名集團的標語牌上寫著一句話：“只要方向正確，就不怕路途遙遠。”集團的信息化部門要制定影響全局、左右成敗的信息化謀略和對策，如果戰略方向出現了偏差，信息化推行到后期企業肯定會遭受很大的損失。因而，集團CIO必然會承擔很大的責任。“我們確定一件事情要不要去做，必須經過充分的論證。一旦這件事做好了，大家都受益；如果做不好，就要挨罵了。花了錢卻出不了效益，肯定是不行的。”潘子翼說。

潘子翼自2009年起在中交股份總部領導信息化工作，他也曾在二級公司任職。結合自己的經歷，潘子翼談到，在制定信息化規劃或進行需求分析時，二級單位的視野不會那么開闊，多數情況下二級單位只關注自身的業務管理模式和需求，而不會考慮到這套業務對其他部門會產生怎樣的影響。——這不是由單位自身的水平決定的，而是因為他所處的位置，決定了他只管自己，鮮顧其他。

二級單位承擔的工作更多是細節性的分析和具體的工作——而這也是很辛苦的。這要求二級單位首先要具備一定基礎設施、靈活的架構以及相應的應用系統，再進一步將功能拓展到協同辦公、業務整合以及商業智能等。目前，做到大規模共享依然比較難。在項目管理等典型領域，數據比較難以收集。潘子翼認為，數據一旦收集完整，模型的問題是不難解決的。集團可以購買標準化的工具，包括綜合運用圖表等手段，來加強數據分析，支撐領導決策。

當然，集團總部對資金的管理幾乎都是統一管理。以中交股份為例，中交股份是財務管控型企業，中交股份總部負責財務和資產運營、財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。中交股份對財務和資金實行集中管控，其財務上下皆為一套系統。采用了分布式部署，在降低成本的同時，更好地保障了客戶的網絡運營品質。中交股份建設了總部資金管理中心，下設4個區域性資金管理中心，并通過渣打銀行的全球網上銀行系統進行海外業務的電子交易。

有時候，集團信息化能夠發揮“1+1＞2”的整體效應。網絡環境常常是制約企業發展的一個瓶頸。每一家二級企業都希望把自己的網絡環境、條件建設好，但是單槍匹馬去和運營商談判，并沒有什么優勢。中交股份總部則會把下級單位的業務需求集中起來，去與運營商談判有利的條件。再如，資金管理中，在信貸額度一定的情況下，中交股份總部可以在區域及企業間實現資金的調撥，從而調節內部資金的使用，達到資金最優化的配置。

IT部門與業務部門應相輔相成

一套信息系統成功與否，用什么標準來評價呢？潘子翼用這樣一句話總結：業務人員用得好、愿意用，這就是信息系統的成功。一套針對疏浚業務開發出的系統能夠切實帶來效益的提升，疏浚船舶的船長爭相安裝這套系統，這就是對信息化工作的最大肯定。

在總結這套系統的成功經驗時，潘子翼表示，這套系統的開發，所面對的對象是船舶及設備，而不是“人”。船舶和設備是機械制造范疇，遵循相對固定的科學規律；而人則有很多個性化、多樣化的需求。中交股份的幾千個項目部遍布海內外，項目管理自然有許多差別。項目經理在工作過程中形成了自己的一套辦法和處事方式，也需要迎合不同業主的要求。“現在需要由相關業務管理部門總結出一套相對穩定的業務模型。”潘子翼說，“這不是信息部門要做的，而是業務部門要做的。”

業務部門會去做嗎？一個現實的問題是，業務部門很忙。近幾年，中交股份營業額成倍增長，2010年，中交股份名列世界500強第224位，排名較上年大幅提升117位；入選“福布斯全球2000強企業”榜單，排名位列第297位，居中國內地建筑企業首位。但是人員隊伍則沒有相應幅度地增長。繁忙的時候，項目經理的時間被業務生產擠占得所剩無幾，業務流程標準建設等基礎性工作更是很容易被拋諸腦后。

一般的信息化程序是，業務部門有了信息化的需求，就向IT部門提出來，但這不是絕對化的。有些業務部門因為看不到信息化的需求，或者察覺到信息化需求卻不能明確表述出來，而無法實施信息化項目。2010年底，中交股份剛剛成立了一個部門。信息化管理處引導他們，信息化能夠為該部門在概預算、投資金額等方面實現哪些功能，會取得怎樣的效果。不過，該部門聽罷依然沒有打算上線信息化。信息化管理處向業務部門表達希望，提供借鑒，側重引導，但不予強制。潘子翼說，信息化工作幾年來，感到最費精力的事情就是在業務部門中進行協調。推進一個信息化項目，首先要考慮業務的現實情況，然后分析它的潛力和實力，這個過程要拿捏合適的尺度，既要充分發揮信息系統的果效，也要照顧到實際水平。幫助業務部門設計好實施方案以后，要報經分管領導審核。領導所持的角度，如前文所述，和中交股份總部不會完全一致。如果遇到不予配合或者自作主張的部門，系統的推行就會遭遇阻力。“如何根據不同業務人員的嗜好、不同領導的喜好去游說，還真是個技術活。”潘子翼爽朗地笑了。

談到信息化建設與企業發展之間的關系，潘子翼說：“信息化人最希望看到IT引領業務，我們也一直在朝這個方向努力。”

信息化能夠滿足領導對于管控的需求，企業管理變得“耳聰目明”了，這自然是好事。然而對于具體的業務人員來說，信息化可能意味著要把手里的工作重新做一遍。如果信息化不能對業務提供很好的支持，反而加重了他們的負擔，就會招致業務人員的反感。信息部門努力的方向之一，就是想方設法幫助業務部門為其提供支持，是減負而不是增負。經過近幾年的發展，中交股份的信息化以扎實的努力和良好的溝通贏得了業務部門的認同。

信息化的群眾基礎夯實以后，下一步的打算，中交股份信息化要支持核心施工業務。通過發展電子商務，實現集中采購，從而節省材料費用，為削減成本做出貢獻。目前，中交股份正在著手設計一個使利益相關方都能受益的業務模型。

支撐生產決策顯身手

信息化的決策支撐作用不僅體現在擺放在領導桌面的一張張圖表上，更能體現為指導一線的生產人員去做決策，而通常后者更為復雜。領導所關心的財務指標，通過數據可以自動生成，只要規范了數據來源，這點不難做到；生產決策則具有非常大的靈活性和變化性，生產條件一旦發生改變，就需要重新做出決策，調整生產方式以獲得最大的效益。中交股份的施工船舶是信息化在生產性決策領域運用得最好的例證之一。

潘子翼告訴記者，船舶在一個地方施工，不同地方的海域情況和地質情況都不相同，如何判斷一艘船舶的施工狀態是最佳的、最經濟的？曾有一個科研項目專門對此進行了研究，繪制施工最優曲線，找到最優控制方案。船員駕駛船只采集天氣狀況等原始數據，將這些數據源源不斷地錄入數據庫系統。根據最優曲線，結合某一次具體施工的參數值，船員就可以得出產值和效率最大化時的船舶航行速度、機具的工況參數等。

縱觀全球，造船技術在荷蘭、德國、日本等國家發展比較成熟，它們在培養生產型船員方面做得尤為出色。船舶上安裝的航行模擬系統使船員不只能夠開動船只，而且可以了解船舶的生產情況。如今，中交股份也具備了航行模擬及生產輔助決策支持的能力，這期間還有一段插曲。

中交股份一行人到荷蘭考察的時候，看中了這套航行模擬培訓系統，想購買這種技術。但荷蘭造船企業把這套系統視為自己的核心競爭力，怎么也不肯賣。受此啟發，中交股份痛下決心，一定要自主研制開發出一套航行模擬及生產輔助決策支持系統。他們成功了。該系統能夠把船員碰到過的實際情況一一記錄下來，以歷史的經驗指導當下的生產。2003年～2008年5年多的時間里，中交股份的船舶采集到了各類歷史數據，為生產決策提供了第一手的鮮活的寶貴資料。

通過這么個例子，潘子翼解釋說道，一切的決策都應該有數據的支持，當有了原始數據通過一定的模型，才能對領導者的決策起到輔助作用。現在施工企業的信息化才剛剛起步，原始數據積累遠遠不足，尤其是集團公司，組織結構復雜，人員組成復雜，涉及業務面廣。因此，任何一家集團企業信息化要想很好為領導決策做支持，首先要有原始數據的積累才能實現，要想一步跨越是不可能的。

信息化仍需再整合

“十一五”時期，各集團大部分的應用技術系統逐步建立起來，那么在“十二五”期間，集團企業的主要任務是整合。企業內錯綜復雜的因素和各種差異化的限制造成了很多信息孤島的產生。聯通各個信息孤島，統一體系標準，使財務系統和業務系統對接，整合人力資源系統，規范權限系統，提升網絡質量以及系統的安全性等，這些都是潘子翼和他的團隊在“十二五”期間的工作內容。

從中交股份的角度看，日后中交股份信息化的發展將是面向管理的應用系統大集中，集團內部設置采用專網，統一標準管理。從項目部的角度看，把項目的進度、質量、成本、安全等管理到位的前提也是要做好標準化，沒有了標準化，管理寸步難行。實施了標準化，系統運維就變得容易許多。項目分類、設崗定位、組織機構等一系列的企業標準原本該歸業務部門來制定，但是隨著項目的推進，往往是IT部門來推動標準的制定和實施。

如今，信息化管理處人員主要發揮管理職能，所有的運維業務都實現了外包，信息化管理處出資，外包的技術團隊出力。網絡、服務器、IT運維等，都是打包購買的產品與服務。潘子翼想進一步探索，今后要在總部及二級單位培養起一支專業的IT團隊，待發展到一定程度，集合地處北京市的中交股份企業一起加入進來，使信息化管理體系深入到各個地方去，把信息化做大做強。并進一步把IT人員解放出來，避免在常規的業務工作中花費過多精力。預計今后，二級單位和三級單位的大型網絡設備和服務器都將減少，通過信息技術建立數據中心，逐步做到大集中。