國有企業組織結構變革的必要性

李亞均

組織結構分析

公司概述。該建筑工程公司為國有建筑企業，在生產經營方面自主經營，自負盈虧，獨立核算，公司的重大決策權和領導班子成員的人事任免權歸屬于集團有限公司。公司重組后，原三家單位職工計552人進入本公司。本著穩定原則，公司職能機構及人員配置基本上是三家單位的簡單合并相加，與生產經營規模相比，整個機構顯得臃腫龐大。經過九年歷程之后，公司現在仍有在冊職工354人。九年的過渡，公司的發展與改革也到了關鍵時期。

公司變革前組織結構.

現行組織結構存在的問題

第一，受國有企業特性制約。國有企業與私營企業是不同的。不僅要履行經濟功能，還要履行政治功能。這在相當程度上降低了企業的效率，影響了經濟功能的發揮。

第二，直線職能結構的內生缺陷。對各層次的管理者尤其是高層管理者的要求特別高，他們要承擔有關層次的各類管理工作。因而，在工作中難免會顧此失彼，出現失誤。

第三，管理體系缺乏彈性，管理跨度太大。從組織運行狀況看，管理結構最根本的職能要求是系統性和高效性，公司目前遠遠沒有達到，現在運行的這種“頭重足輕”的組織結構模式，很大程度上削弱了企業組織的發展。部門之間缺乏溝通與協調機制。公司在工作的溝通與協調的欠缺，部門間的溝通和聯系的通道與方法不統一，缺乏彼此間的協調。

第四，職能與職責定位不清。部門職能設置不完善。公司從組建到現在，不同的時期都在增加不同的職能部門及相應人員，沒有按照系統管理的思想，進行管理組織規劃整合，也沒有進行部門職能的系統規劃。崗位職責不清晰，一些重要崗位職責不清，公司機關關鍵部門的關鍵崗位人員其職責抽象化，不具體。

第五，工作流程缺乏清晰的線條。分包合同評審要由六部門三個領導簽字，一份合同評審需一周且更長，程序繁雜，管理路線長，存在人人簽字、人人不管的現象，即不能實現管理高效，也不能實現責任明確，無主次責任之分。

以上問題反映出公司因機構臃腫、人浮于事而效率低下，因此筆者認為公司如果要適應當前及未來市場與競爭的需要，不斷提高企業競爭優勢，實現企業的發展目標，變革現有的管理組織結構體系顯得尤為迫切和必要。

公司組織變革的原則

第一，企業的發展與環境的變化需要。

第二，清晰界定部門、個人職責，避免多頭負責，促進績效提高。

第三，管理扁平化，授權充分，減少責任重疊，提高運作效率。借用系統論的觀點，組織設計也就是要發揮整體大于部分之和的優勢，使用有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

企業組織結構調整的理論要點

第一，在企業組織設計過程中，要從組織目標出發，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，工作思路是內、外結合。即內部關注企業的組織診斷；外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。施工企業組織結構重心在于工程項目層面，公司對其管理模式有兩個選項：一是多部門對下；二是歸口管理。前者適用于以專業化管理為基礎的精細化管理，后者利于于管理模式的統一和重復工作的減少。目前我公司按照工程項目管理規范，參照標桿企業的做法，企業對工程項目進行歸口管理是最終選擇。在公司管理層面，組織職能的部門化，也存在兩種模式的選擇：綜合化和專業化。我們將采用專業化分工的部門設置模式，對于一些職能綜合性較強的部門，可以對部門內部進行專業化分科，為應市場現狀和企業當務之急。這樣一來，公司一項目兩級管理層就以專業化的歸口管理連接起來了。

第二，組織變革的崗位設計工作中，遵循因事設崗的原則，克服因人設崗的誤區

從理論上講，因人設崗的設計思想，會造成組織的功效發揮簡單地基于現有資源。它忽視了組織目標和企業發展需要。在這種情況下，往往會產生組織效率逐步降低，內部的業績管理體系難以建立等弊病，因為所做的事情可能并不能為企業的發展創造價值。

可能是受到傳統的文化的影響，國內的企業管理中更加注重的是“人治”——即依靠與人這間的信賴與默契建立起來管理的秩序，而并非像西方企業那樣更加注重制度建設和流程化運行。這種特殊的企業文化背景，須引起高度重視，鄭重對待。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應對如何在“因人設崗”和“因事設崗”之間找到突破點和轉換方式。

具體而言，就是需要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。在組織變革調整中，還要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題。在關注現階段實施方案的執行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續的演進方向就能夠得到保障。

第三，充分認識，系統規劃。企業是一個系統而又復雜的生產經營組織體，而且又是一個開放和動態的有機體，進行組織設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。在整個組織變革中，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的做法往往會因為沒有全面和系統的考慮的安排，而造成組織結構的無序和業務流程的混亂。要避免這種現象的出現，就必須建立系統化的工作思路。

第四，充分發揮領導功能，全力推進組織變革。所謂領導就是設定方向，爭取認同，引發動機，激勵人心的功能。真正的領導能力是一種難以捉摸的特質，組織若是缺乏領導，整體發展將趨緩、停滯不前，甚至迷失方向。約翰?科特博士認為，企業在變革時，領導的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業組織反而因為管理過度而無法回應環境變遷（科特，1999）。反應過慢的企業，而由于這類企業多為存在已有一段時間而且在環境的驚濤駭浪中被打得步履不穩，只有招架的份兒，欲變革時往往為時已晚，企業內部再多的標準、制度也無法力挽狂瀾。因此，此時最需具有領導能力的主事者，能創造、溝通遠景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發掘出來，使中高層管理者負責日常管理的責任，而領導者則扮演觸媒劑的角色。針對大部分的企業只注重管理層面（組織架構、各種規定政策），而忽略了創新、激勵與溝通遠景、發揮成員潛力等領導因素，科特博士特別強調領導與管理為鳥之又翼、車之兩輪，缺一則失之不均衡，企業更應注意培養未來之領導人，以及配合變革需求以釋放潛能的領導方式，通過正確的價值觀，在成員中建立信任，發掘成員的希望與理想，以產生驚人的爆炸力，從而使得企業在變革中重新茁壯成長。

變革的具體方案

第一，充實和調整領導班子成員及其職責。改變原有4名領導班子成員和3名總助管理經營生產現狀，調整7名領導班子成員，不再設總助職務。總經理全面主持公司行政工作。黨委書記兼副總經理負責公司黨務和人力資源管理。生產副總經理負責公司施工管理、工程質量管理、技術管理、安全與文明施工管理。

經營副總經理主管公司經營工作。工會主席負責工會、物業管理。總工程師負責施工技術管理。總會計師負責企業資金管理、成本管理、債權債務。

第二，各部室主要職責。市場經營部：由經營、造價、技術三部分組成。負責承接各類型的房屋建筑，建安風險監控與合同管理，造價分析與預算管理，客戶關系管理及工程回訪。工程管理部：由勞務、材料、機械設備、質量安全和內業技術組成。負責公司的工程施工管理、安全文明施工、評優報獎、安全質量事故處理， 生產統計和分析，生產物資管理和勞務、材料、設備招投標工作，分包合同的簽訂與管理，用戶保修服務工作。成本部： 指導督促項目預結算。組織編制項目成本預算。提出項目考核指標建議。參與大宗材料采購招標、工程分包、勞務分包的招標管理和合同簽訂，負責工程分包、勞務分包、工程材料量價審核及機械費用結算審核工作。 項目成本過程控制，并按月編制項目責任成本表，根據項目成本收支信息，提出成本控制建議并監督控制成本。 項目資金支付審核控制。項目成本階段分析及竣工后項目成本對比分析。技術部：負責工法、新技術、新工藝的開發與運用，信息化建設，投標技術方案的確定，工程施工組織設計的審批，安全質量環境職業危害管理和QC活動的開展。財務部：負責建立健全公司財務管理制度并監督執行，組織財務預算、會計核算及財務報表的編制工作并進行動態分析，資金管控，債權債務、項目月結成本的控制和會計事務工作。人力資源部：負責人力資源戰略計劃的擬定與組織實施，公司人才的引進、考核、培訓、激勵、儲備，職工薪酬與績效考核，人事勞動事務管理，包括勞動合同管理、員工調配、檔案管理、執業資格的注冊及保險業務辦理等。監察審計部：負責對公司效能監察與專項督察，違規失職行為進行查處，對施工生產、經營管理活動進行監察并提出建議，以及信訪管理、案件檢查與審理和中層干部的離任審計和項目的獎懲兌現審計。黨群工作部：負責公司黨、工、團組織管理工作，后備干部的培養、考察、推薦工作，開展民主管理、勞動保護及權益保障工作，負責企業文化建設、文明單位創建、新聞報道和宣傳等工作。物業保障部：負責公司治安綜合治理、消防安全工作，集體戶口管理，內部矛盾糾紛處理和公司辦公區域內住宅的水電房租費收交、房屋維修、環境衛生等，做好后勤服務，保證公司及員工生命財產安全和企業穩定工作。總經理辦公室：負責公司行政綜合事務，包括會務工作、公文處理、印鑒管理、車輛管理、辦公用品發放、檔案管理和內部的溝通協調。

第三，部門負責人和一般科室成員的聘用。原部門負責人統一免職，新設立的部門其負責人和一般科室成員的聘用，堅持公開、平等、擇優的原則，注重德才表現和工作能力，以崗定人，采取競爭與擇優、自薦與推薦相結合的方式，不局限于現有人員可在全公司和集團范圍內由公司領導推薦和競聘，部門負責人只設正職，不設副職，一般科室成員由部門負責人推薦和自薦，經民主測評報公司批準。

第四，建立工作流程。在明確公司經營管理的主要環節及部門項目之間的相互關系，摒棄以往的手續繁雜、時間長的辦事程序。盡可能地減少管理層次和管理路線，在可控狀態下實行“順序服從”，使流程清晰，便于操作，從而提高管理效率。

總之，國有建筑企業的組織機構的要想成功變革，首先，要統一思想，提高認識。市場給企業帶來危機，環境變化莫測，組織結構理所當然應隨之變化，因此調整是企業正常的組織變革；其次，需加強溝通。要讓職工清楚，調整事關企業的生存及穩定發展，也關系到每個職工的切身利益，確保調整方案的平穩實施。最后，加強紀律，嚴格要求。部門必須作好工作的銜接與過渡，必須作到資料、檔案、文件、票據完整不丟失。

（作者供職于四川華西集團有限公司第八建筑工程公司）