職業經理人與家族企業的融合共生模式探討

宋巖

家族企業應與職業經理人之間尋找一種能融合共生的模式。

第一，與職業經理人在制度框架下搭建互信平臺。只有制度沒有信任會導致監管過死，而只有信任沒有制度又容易失控，因此要解決這個問題就應該既要有制度但更要有信任。尤其在中國傳統的文化背景下，一個人容易背叛制度，但不會輕易背叛良心或者說心理契約。其實，老板和經理人之間沒有絕對的信任，如果有信任，也是來自嚴密的企業管理體系。但是目前，家族企業中普遍存在的現象就是對職業經理人“束手束腳”，不愿放權，即對其不信任。因此，家族企業老板與經理人之間的互信建設是留住經理人、用好經理人的必要前提。也正是信任問題一直困擾著大多數家族企業老板。更多時候，互信建設也是企業老板與經理人共同努力的結果。

第二，制定有效的人才甄選機制。“人對了，世界就對了”、“先找人，后開車”的主張，正在為越來越多的企業所認可，所重視。人，是最重要的，但也是最復雜的，說到選任，其實復雜還比僅僅來自被選者的“知人知面不知心”這一方面，其實很多選人者的內心同樣是復雜而混沌的。對于那些比比皆是的經理人失聘案例，億利科技董事長王景晟認為，從企業方來說，他們大多錯在三處：一是許多企業對尋找什么樣的經理人定位非常模糊，只是覺得企業發展一定要職業經理人；二是一部分企業往往都是在企業出現問題時才急于尋找經理人，并希望經理人在一夜之間就能夠帶領企業走出困境；三是經理人到任后，其權力劃分得并不明確。如果這三個問題不能很好解決，即便成功也只能僥幸。因此，家族企業應根據自身企業的實際情況、特點所在制定出一套適合自己的選人機制。首先企業老板在引進職業經理人時，一定要對自己的特長和不足、企業所處的發展階段和特征以及引進職業經理人所要解決的問題有深入的分析，在此基礎上確定適合自己企業的職業經理人標準，然后據此標準尋找合適的職業經理人。

這里有三點需特別強調：第一點要看職業經理人與老板是否互相信任。正如前面提到，不信任是導致職業經理人與家族企業老板分離的最主要原因。因此，雙方要走到一起，并保持長久的合作關系，最基礎最關鍵的一點是雙方之間的信任。缺乏信任，一切都等于零。第二點要看職業經理人的職業愿景和企業的愿景是否相吻合。正如聯想亞信首席運營官馬越所言：“聯想亞信做大做強IT服務的愿景和我的職業理念非常吻合，強烈的使命感讓我始終保持強烈的激情”。企業與經理人有相同的愿景，能極大地激發經理人的工作熱情。第三點要看職業經理人是否認同企業的企業文化，是否有相同的價值觀，這也是非常關鍵的。

第三，完善對職業經理人的激勵機制。企業要實施有效的激勵，首先必須明確職業經理人需要的是什么？他所向往的是什么？是物質還是精神？然后有針對性地制定有效的激勵機制。根據對廣東省和浙江省——企業發展最早、最發達的兩個地區的民營企業（家族企業）職業經理人激勵要素的調查知，職業經理人的物質需求權重為53.7%，精神需求權重為45.7%。但物質需求權重和精神需求權重的中位數和眾數都是50%，說明對于很多職業經理人來講，精神激勵和物質激勵同樣重要。獎金作為最重要的物質激勵要素意味著企業的業績導向和經理人的短期行為。在物質激勵的各要素中，獎金對職業經理人的激勵程度最高。獎金是一種典型的短期激勵手段，在有利于公司短期業績的同時，也可能會引起經理人員為追求當前利益而犧牲公司長期利益的行為，它并不能保證職業經理人將自己的命運長期與企業保持一致。老板認可作為最重要的精神激勵要素具有雙重性。對老板而言認識到這一點非常重要，對滿意的職業經理人給予足夠的認可，這并不是一件困難的事情。但對老板認可的高度重視與對職業聲譽和社會地位的重要程度評價相對較低，對于社會而言意味著社會信用體系的缺失。對職業經理人最有效的精神激勵是自我實現和成就感。從精神要素的差異空間來看，自我實現和成就感的差異空間很大。因為我國的職業經理人大多受過高等教育（在本次調查重83.3%的人手過高等教育），在企業中職務級別至少也是中層，都有自己的追求和理想，所以實現自身價值和成就事業的需求是比較強烈的。家族企業家應該給職業經理更多的實現自我和成就事業的機會。

第四，建立合理、有效的培訓機制。培訓機制是實現職業經理人人力資本累積增值的現實途徑。人力資本連續性增值過程依靠書本知識和經驗積累的互動支撐，而家族企業目前在管理培訓方面存在兩個大問題，一是沒有培訓制度或沒有制度化培訓的機制。家族企業在新員工培訓、定期培訓、專項培訓方面，不僅要有章可循，使其制度化，而且要長期堅持。另一個問題是培訓的形式化問題。由于需不需要培訓主要是企業老板自己判斷決定，培訓的隨意性較大，員工培訓學習的積極性沒有被調動，培訓內容沒有針對經理人員的實際需要，這樣的培訓工作難有多大的實際效果。培訓的資金支出和時間耗費確是一種很大的壓力，但企業可以把這種制度化的培訓投入看成是一種投資行為，注重投資效果，其回報可以從提升的生產率得到補償。作為一種投資觀念的灌輸，企業甚至可以要求經理人自己分擔一部分重要的培訓開支，讓他們改變企業付費的觀念并從心底重視培訓工作。另外，一套合理、有效的培訓機制是企業內部培養職業經理人的重要途徑，即由此可獲得所需的職業經理人，而不需從外部去聘用。這也是許多成功家族企業經常使用的方法。因為內部培養領導人，不僅能提高職業經理人的能力，而且按照聯想創始人柳傳志的觀點，還能培養出一批企業愿景一致的經理人。

第五，為經理人提供廣闊的發展空間。根據經理人的優勢和強項，給他們搭建平臺，讓他們放手去做。而對于那些不屬于他強項的工作，則讓別人來承擔，當然這要建立在互相信任的基礎上。大多數職業經理人都把有無職業發展空間作為他們加盟并留在某個企業的首要考慮因素。阿里巴巴、百度成立不到10年的時候，就吸引了一大批優秀的經理人加盟。其中重要的原因，就是這些企業所體現的朝陽氣息和豐厚的預期收益

第六，家族企業老板自身管理能力及素質的提高。前文已提及，家族企業中最明顯的特征就是家長制管理，就是很多企業決策、管理問題都是老板一人說了算，老板的決定就是企業的決定。因此，家族企業要在管理上、用人上（特別是聘用職業經理人上）要有所突破，企業老板必須改進自身的管理方法、改變思維模式，使其更適合現代企業的發展需要。老板要清醒地認識自己家族成員的能力和自己的能力，除非不想讓自己的企業再發展，否則必須不斷的尋找新條件下能夠使企業發展的能人為這個企業服務；與此同時，作為老板，必須不斷地注意家族成員對外來者有形和無形的排斥，為能人創造良好的企業環境。

總之，當經理人進入企業后，企業應該完善自己的管理制度，建立有層次的激勵系統，重視對人力資本的投資和給職業經理人足夠的發展空間等。在職業經理人方面，也應不斷地自我充電，逐漸提高自身素質和能力，融入到企業中去。（作者系淄博職業學院工商管理系）