轉(zhuǎn)變運營模式 迎接市場挑戰(zhàn)

徐樂江

轉(zhuǎn)變運營模式 迎接市場挑戰(zhàn)

徐樂江

一、鋼鐵工業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

近十多年間，中國的鋼鐵工業(yè)得到了快速發(fā)展，粗鋼產(chǎn)量由2001年的1.285億噸增長到2010年的6.266億噸，增長了近5倍，粗鋼產(chǎn)量占全球的比例也從2000年的15%躍升到2010年的44.3%，占據(jù)了世界的半壁江山。

隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，怎樣面對資源價格高漲、需求增速趨緩、環(huán)境壓力增大、行業(yè)低盈利和產(chǎn)品同質(zhì)化競爭加劇的挑戰(zhàn)，已經(jīng)成為我國鋼鐵工業(yè)面臨的緊迫課題。

近年來，資源價格高漲，行業(yè)運行成本大幅度增加。2010年進口鐵礦石價格從1月平均90美元/噸攀升至年末的145美元/噸，上漲61%。同期，國內(nèi)大于40mm冶金焦價格上漲了12.8%，廢鋼價格上漲了20%。由此，2010年重點大中型鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)成本上升了30.7%。

需求增速減緩而供應仍在增長。國內(nèi)房地產(chǎn)及汽車行業(yè)的一些政策出臺，間接抑制了建筑用鋼、家電用鋼和汽車用鋼的市場需求。如汽車行業(yè)今年上半年累計生產(chǎn)916萬輛，微增2.5%，其中乘用車增長率趨近于零，而商用車連續(xù)呈現(xiàn)負增長，全年汽車行業(yè)出現(xiàn)負增長的概率依然較大。此外，我國利用國際市場消化產(chǎn)能的空間也在縮小，金融危機前，我國粗鋼凈出口一度高達全年產(chǎn)量的11.2%。2010年國家調(diào)整了鋼鐵產(chǎn)品出口政策，以及國際貿(mào)易保護主義蔓延，鋼鐵產(chǎn)能基本上要由國內(nèi)市場消化。

環(huán)境壓力增大。鋼鐵工業(yè)已成為二氧化碳排放的主要產(chǎn)業(yè)之一，按照國際能源局的統(tǒng)計，鋼鐵工業(yè)的碳排放量占全球碳排放總量的4%-5%[1]。而在我國，2008年鋼鐵行業(yè)CO2排放量占全國的15.6%，占全球鋼鐵行業(yè)排放總量的43.3%[2]。因此，我國鋼鐵行業(yè)CO2排放己成為全社會關注的問題。

行業(yè)低盈利的運行態(tài)勢日益嚴峻，企業(yè)盈利水平不斷下降。由于近幾年大宗原料價格大幅度上漲，而鋼材價格的上漲要低于原料價格的上漲，導致鋼鐵行業(yè)盈利水平不斷下降。鋼鐵行業(yè)的銷售收入利潤率從2004年的8.11%下降到2010年的2.91%，處于全國工業(yè)領域較低水平，遠低于全國工業(yè)企業(yè)6.22%的平均水平。

產(chǎn)品同質(zhì)化競爭加劇。產(chǎn)品的同質(zhì)化不但表現(xiàn)在低端產(chǎn)品上，而且已經(jīng)擴展到高端產(chǎn)品。如在汽車板產(chǎn)品領域。按照2015年國內(nèi)生產(chǎn)2500萬輛汽車的需求計算，需要冷軋普板740萬噸、熱鍍純鋅280萬噸，而到時形成的供應能力均超過需求，其中冷軋將達950萬噸，熱鍍純鋅將達367萬噸。

面對這些嚴峻的挑戰(zhàn)，今天的中國鋼鐵工業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展的“十字路口”。如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)變增長方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需要我們認真思考，相互學習和借鑒。結(jié)合寶鋼的一些認識與實踐，對鋼鐵行業(yè)建立“以客戶為中心的運營模式”問題做如下探討。

二、“以客戶為中心”是歷史的必然

人們會問：企業(yè)的運營，若不以客戶為中心，又該以什么為中心呢?

企業(yè)運營管理理念發(fā)展大體經(jīng)歷了四個階段：包括產(chǎn)值中心論、銷售額中心論、利潤中心論和客戶中心論。以客戶為中心的企業(yè)運營機制的核心，是以滿足客戶的需求、把握市場發(fā)展的趨勢、為客戶和企業(yè)自身創(chuàng)造更大價值，作為企業(yè)管理、運營的基本導向。

我們以為：“以客戶為中心”運營理念的形成，是經(jīng)濟全球化的結(jié)果，是從企業(yè)間的競爭走向供應鏈間競爭的產(chǎn)物，并不是在供過于求時要以客戶為中心，供不應求時就可以不以客戶為中心。它不是權(quán)宜的戰(zhàn)術(shù)，而是歷史的必然。

市場形勢的變化只是讓我們更真切地感受到，當你的產(chǎn)品和服務不受客戶青睞時，企業(yè)將處于怎樣的狀態(tài)，從而加速了這種理念的建立與轉(zhuǎn)型的步伐。

在“以客戶為中心”的理念取得主導地位之前，我們也曾面對著諸多的“不順”：如對市場風險的預測與應變能力的不足，對供應鏈的全過程一貫管理的欠缺，對各類品種組合營銷能力的薄弱，對市場信息的積累與綜合利用不夠等。

企業(yè)存在的價值就在于它能夠最大限度地為社會創(chuàng)造價值。只有當它能夠為社會創(chuàng)造價值時，才能為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。順應歷史發(fā)展潮流者得以生存，而引領潮流之發(fā)展，則是先行企業(yè)理應擔當?shù)氖姑?/p>

“現(xiàn)代營銷學之父”菲利普·科特勒在《營銷革命3.0》[3]中把營銷分為三個時代，“以產(chǎn)品為中心”的營銷1.0時代、“以顧客為中心”的營銷2.0時代和為了適應全球化、信息化的需求，“以消費者情感需求”為主的營銷3.0時代。作為長流程，并且非生產(chǎn)終端消費品的鋼鐵制造業(yè)，特別是中國的鋼鐵工業(yè)，我們走過了計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟接軌到現(xiàn)在處于完全競爭的市場環(huán)境。鋼鐵產(chǎn)品已進入買方市場時代，必須改變以“產(chǎn)品為中心”的方式，我們正在向“以客戶為中心”的方式轉(zhuǎn)變。

三、寶鋼的實踐

回顧寶鋼運營模式的變化（見圖1），大體經(jīng)過了以下幾個階段：

從1985年9月寶鋼投產(chǎn)-1994年：當時的市場供不應求，任務很簡單，以規(guī)范標準要求和按合同組織生產(chǎn)制造鋼鐵產(chǎn)品，掌握新技術(shù)，做出好產(chǎn)品。

1995-2000年：從普及以客戶為本的經(jīng)營理念和管理方式入手，全面推行客戶滿意戰(zhàn)略（即CS戰(zhàn)略），“客戶的標準就是寶鋼的標準”成為當時寶鋼的經(jīng)營理念。

2001-2010年：盡管經(jīng)歷了金融危機，但國內(nèi)粗鋼產(chǎn)量發(fā)展迅速。在這期間，寶鋼啟動了企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程，開始推進客戶代表貼身服務，并正式向戰(zhàn)略客戶派駐客戶代表，建立了大客戶經(jīng)理制和724呼叫中心等。

2011年起：寶鋼提出了全面建立“以客戶為中心”，服務先行的企業(yè)運營機制。

以寶鋼的汽車鋼板為例，在近10年的實踐中，“以客戶為中心”運行機制顯現(xiàn)了重要作用。圖2是寶鋼支持汽車廠新車型開發(fā)技術(shù)服務各階段工作的示意圖。

寶鋼這一工作模式的形成源于本世紀初引入的“先期介入(EVI)”理念，即鋼廠介入下游客戶的早期研發(fā)階段，充分了解客戶對原材料的性能要求，從而為客戶提供更高性能的材料以及個性化的服務，并將這一技術(shù)服務延伸至下游客戶新產(chǎn)品制造的全過程。汽車廠新車型的開發(fā)大體經(jīng)過五個階段：即先進工程設計（車型規(guī)劃)、車型設計、工具設計和開發(fā)、車型投產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。寶鋼通過與汽車廠合作，將技術(shù)支持工作融入各個階段。向汽車廠提供新車型用鋼材的成套解決方案，協(xié)助汽車廠降低生產(chǎn)成本，并引導鋼鐵深加工新技術(shù)的應用。

寶鋼在國內(nèi)業(yè)界率先建立了以汽車用鋼為主的“用戶使用技術(shù)研究中心”，圍繞著汽車制造過程中的成形、焊接和涂裝開展系統(tǒng)技術(shù)研究。為了實現(xiàn)向客戶的及時供貨，寶鋼在各主要客戶身邊建設了37家加工配送中心，其中以汽車板為主的加工中心達到28家。以上這些工作的開展，不但加快了客戶新車型的開發(fā)，通過即時供貨實現(xiàn)了客戶的無庫存管理，大大降低了客戶的使用成本，同時也為寶鋼帶來了良好回報。寶鋼提供的汽車板占全國用量的一半以上，成為寶鋼利潤的主要來源之一。

再以家電用鋼為例：為客戶創(chuàng)造價值是“以客戶為中心”運營機制的評價標準之一。國內(nèi)某空調(diào)制造廠家提出了在不降低其耐腐蝕性能的前提下，通過材料優(yōu)化，每臺降低成本1.3元的目標。

通過對空調(diào)外掛機零件用材料的系統(tǒng)剖析，我們發(fā)現(xiàn)其采用的材料60%以上是鋅層厚度為70/70g/m2的熱鍍鋅鋼板。由于部件服役環(huán)境各異，使用壽命會有較大不同。我們針對零件的不同腐蝕環(huán)境，提出了一套不同鋅層厚度鋼板的解決方案，薄鋅層的比例由9%提高到53%。鋅層厚度的降低帶來材料成本的降低，經(jīng)過這些精細化的研究工作和系統(tǒng)解決方案的提供，客戶空調(diào)掛機單機降本達到了1.60元/臺。與此同時，寶鋼的年供貨量也實現(xiàn)了翻番，實現(xiàn)了雙贏。

“以客戶為中心”不是一句空洞的口號，反映在寶鋼的業(yè)務過程中，就是以客戶需求為驅(qū)動，把所有的業(yè)務鏈、制度、體系、流程真正導向到客戶方面去，為客戶提供解決方案（見圖3），這是企業(yè)的全局。我們感到，寶鋼產(chǎn)品在市場上享有商譽的過程，正是“以客戶為中心”的運營理念不斷樹立的過程。向客戶提供精品，與客戶需求同步，為客戶創(chuàng)造價值，正是寶鋼品牌的內(nèi)涵與真諦。

寶鋼現(xiàn)在已經(jīng)走在了“以客戶為中心”的軌道上，今后要在既有實踐的基礎上，走得更自覺，更具目的性。從認識的層面上，把“以客戶為中心”變成企業(yè)全員的共識。

要在既有產(chǎn)業(yè)布局與服務分工的基礎上，進一步加以完善。把各類產(chǎn)品的開發(fā)與改進方案，均視為一個特定客戶、特定需求的整體解決方案，并配合制定相應的評估辦法與保障措施。

要在既有的事業(yè)部體制的基礎上，進一步打破部門與工序的界限，包括打破人員的專業(yè)界限，著眼于全流程的利益，統(tǒng)一策劃，加強綜合管理，使各類矛盾均能在“以客戶為中心”的前提下得到統(tǒng)一，并以此作為優(yōu)化的方向。

加強客戶信息的集納、分析、處理與綜合管理，使之升級為知識、情報，并成為風險評估與運營決策的依據(jù)。

四、結(jié)束語

對企業(yè)來說，客戶永遠是它賴以生存的基礎。只要把客戶放在心上、放在頭頂，形成有競爭力的制造成本，擁有不斷創(chuàng)新的能力，鋼鐵依然是難以被替代的、對環(huán)境十分友好的材料。

我們將堅持“以客戶為中心”的運營理念，技術(shù)引導，服務先行，把直至最終客戶的供應鏈上的各個環(huán)節(jié)視為一個相互依存的利益共同體，重構(gòu)運營體系，創(chuàng)新商業(yè)模式建立相應的運行機制，加速實現(xiàn)從產(chǎn)品到服務的轉(zhuǎn)型。這是我們的社會責任。

鋼鐵業(yè)的未來，依然光明。我對鋼鐵業(yè)的可持續(xù)發(fā)展充滿信心!

（此文為作者在第八屆中國鋼鐵年會上的發(fā)言，有刪節(jié)）