加強供應商管理 實現戰略合作雙贏

李春艷

隨著供應鏈管理理論的快速發展，越來越多的企業開始重視采購這個降低成本、增加利潤的環節，采購的地位日益增高。因此采購過程中的供應商管理也變得日益重要，因為它直接影響著最終的采購結果和采購的績效。因此如何解決供應商管理所面臨的問題變得非常關鍵。

一、 供應商管理的必要性

1.供應商管理是企業培養和保持競爭優勢的需要。企業競爭優勢，體現在成本領先和產品歧異兩個方面。同質產品低成本，需要整條供應鏈的成本的降低，體現在整條供應鏈的各個企業上，從而最終形成核心企業產品的成本領先。歧異產品高溢價，需要整條供應鏈與核心企業的戰略相匹配，在各個層面滿足企業的需要。而供應商管理。就是實現競爭優勢的環環相扣的核心節點。

2.戰略性的供應商管理是降低轉換成本提高運作效率的需要。供應鏈管理的核心企業，越來越重視供應商的戰略性管理。對于流程復雜，管理嚴格的核心企業，要求供應商嵌入自身運作流程中，并形成相對流暢的運作過程和相對優勢的經驗曲線，是企業管理目標得以實現的關鍵環節。這就要求建立戰略性的相對穩定的供應商合作關系。供應商的更換，必然引起較高的轉換成本，表現在對核心企業理念和價值觀的認知過程及核心企業服務標準的認知、熟悉、磨合的過程，也表現在相關環節的員工的熟悉和磨合的過程。而這些最終體現在于企業的運作效率降低上。

3.提高供應鏈抗風險能力的需要。風險共擔與利益共享是供應鏈環境下企業間合作的基礎。在激烈的市場競爭中，風險與機遇一樣，都是無處不在。而穩固的供應商管理，戰略性的合作關系，是企業提高抵御風險能力的有力保障。

二、供應商管理所面臨的問題

1.供應商選擇不當。采購的首要環節是選擇供應商。企業要維持正常的生產運作就必須有合格的供應商提供原料。許多企業還局限于過去采購的思想，只在供給缺少時，才急忙尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查導致原料不能滿足生產需要。盡管有些企業在選擇供應商前，做了信息收集工作，但往往只關注那些直接與供應有關的指標，如生產率、缺陷率、及時性等指標，不能全面地考察供應商的能力，導致一些不穩定因素的后期滋生。

2.沒有對供應商進行分類管理。企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和有針對性的管理，傳統的供應商關系更多的表現為雙方競爭和對立的關系。受這種思想的影響，企業往往不能區別對待不同的供應商。而事實上，我們知道每種供應品對企業的重要性是不同的，因此不同的供應商的重要性對企業也是不同的，這樣一視同仁的供應商關系一方面會影響重要供應商的不滿，打擊其積極性；另一方面也會造成資源、資金的浪費。

3.供應商的價值認識不足。大多數企業認為供應商是企業外部供應者，只扮演提供原料的輔助角色。從這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系和供應商的發展對自身的影響。他們的出發點就是如何贏得自身的利益最大化，在這種情況下，企業就不會與供應商建立長期的合作伙伴關系，不會積極主動的幫助供應商改進和發展，更不會將供應商納入到自己商品的研發設計中來。即使有些企業看到了供應商對自身發展的重要性，但也跳不出關注自身利益最大化的圈，而忽視供應商的利益。

4.缺乏有效績效評價和反饋機制不健全。供應商的監督和控制也是困擾企業的一個難題。由于供應商在外部，它的信息變化，企業通常很難覺察。因此，如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為了供應商監督控制的棘手問題。建立供應商績效評價的方法可以很好的解決上述問題，但目前多數企業還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，即使建立供應商評價體系，在設計方面也存在著指標不完整，內容不具體的問題。在運用過程中，實施不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系所應發揮的作用。

三、 供應商管理問題的解決對策

1.供應商的選擇方法。首先要建立供應商檔案制度。檔案制度的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調查的供應信息來鎖定供應商的選擇范圍。其次要對供應商進行全面評價。除了對供應商產品的價格、合格率、準確交貨等因素進行專業評價外，還要注意供應商的管理水平、人員素質、財務狀況、設備穩定性、信息技術等情況。因為這其中某個因素出現問題都會導致供應的中斷或供應失誤，只有全方位的評價才能降低這種風險。

2.對供應商進行分類管理。對于供應商的分類管理可以采取ABC分類管理法。按照所需原料的重要性進行ABC分類，將對應著供應商依次劃分為不同的類別。比如某一原料對企業來說價值非常重要，那么這類供應品即為A類商品，對應著的供應商就是A類供應商。以同樣的方法來設置B類和C類供應商。這樣的好處在于將不同的供應商的重要性體現出來，企業可以針對不同的供應商采取不同的供應商管理策略。

3.以供應鏈的視角衡量供應商的價值。從供應鏈的角度看，供應商不再是和企業競爭對立的個體，而是與企業生存發展息息相關的合作伙伴，采購方與供應商成為一個利益共同體。因此，企業不但要關注其自身發展及利益的最大化，還要幫助供應商共同發展。要讓供應商參與到企業中來。甚至將供應商納入到產品的設計研發中，及時分享信息，及時溝通，做到利益共享，追求整個供應鏈的利益最大化。這樣做，盡管短期效益不明顯，但在長期上穩固了雙方的戰略合作伙伴關系，達到了“雙贏”的效果。

4.實現信息共享，完善供應商績效評價和反饋機制。對于短期供應商，一般可以憑借合同協議等文件對其進行有效的控制與監督。但對于長期合作的供應商，由于時間和空間的限制，企業很難對供應商進行有效的監督管理。因此對于長期供應商實施有效控制的最重要的方法就是增加供需雙方之間的信息的透明度，實現信息及時有效共享。企業需要應用信息技術與供應商之間建立信息交換接口，及時了解供應商的信息，發現問題，及時分析，及時解決，時刻保持有效的監督和控制。績效評價目的一方面起著監督控制的作用；另一方面它也是對供應商激勵或懲罰的依據。可以采用四大類指標對供應商進行績效評價：質量指標、供貨及時性指標、價格指標、支持與配合的指標。再對這四大類指標進行細化分解從而形成一個完整的績效評價指標體系，據此對供應商進行全面的評價。依據評價結果及時對供應商進行反饋和實施獎勵懲罰，促進供應商不斷改進，更好的滿足企業的采購需要。

供應商管理對于企業的長期發展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存和及時滿足顧客需要，而且還可以提升企業核心能力和競爭力，因此企業必須重視供應商的管理，時刻關注供應商管理中出現的問題，及時采取措施，實現供應商關系健康、良好、長遠的發展，最終實現雙方的共贏。

（作者單位：石河子大學經濟與管理學院）