德百物流績效管理存在的問題及改進方案

貴州師范大學 郭棟梁

德百物流自2000年開始實行績效考核，到現在為止，績效考核的方法更加完善，考核指標體系也逐步健全。但從現在國內外形式來看，德百物流的績效管理水平還屬于較低層次，還需要不斷改進。

1 德百物流績效管理現狀

德百物流的考評方法主要是360度考評法、述職聽證法和目標管理法的結合。德百物流的績效考核頻率為期一年，即年初定目標，年末進行考核，期間會進行不定期的檢查、記錄和反饋。績效考核的組織工作由最高管理層統一負責。下設績效考核領導小組、績效考核辦公室。績效考核領導小組主要負責的績效考核的相關工作包括計劃、協調、組織、控制和存檔等工作；并負責對考核中出現的重大問題進行反饋和處理，接受相關考核申訴的處理。績效考核的具體流程是：年初由管理者根據企業戰略目標與員工協商制定績效考核目標，年末由考核者對被考核者的工作績效進行評分，主要采取個人述職，各級考核，下級評議等方式，考核者就結果對被考評者進行結果反饋，指出問題與不足，并提供必要的幫助。

2 德百物流績效管理存在的問題

2.1 現行的績效管理方法只重視財務指標，缺乏前瞻性

現行的績效管理方法中，績效考核的指標體系不夠健全，領導重視的只是考核任務的完成情況，沒有考慮到德百物流的長期發展。財務指標占了絕大部分，而客戶指標、員工學習與成長、工作進程指標都沒有體現出來。

2.2 績效管理只注重績效考評，而忽視了其他階段

績效管理是一個系統，分為績效計劃和目標制定、輔導與溝通、績效考評和結果反饋與應用階段。總體來說重考評，輕管理。把績效管理單純地作為管理員工，考察任務完成情況的手段，違背了績效管理的本來意義。

2.3 績效管理中的溝通不足

應努力改正以往單純為了檢查員工的工作情況而進行的單項溝通與輔導的做法，這種做法員工的意見得不到采納，不是管理者與員工雙向的溝通，也沒有把員工的職業發展列入目標管理，溝通效果不佳。因此在績效管理中應該注重管理者與員工的雙向溝通。

2.4 績效管理體系不完善

崗位的績效指標和部門的整體業績指標沒有形成量化的分解關系，部門業績指標主要參考的是本部門的歷史數據，同時部門各指標之間缺乏明確的聯系，導致部分部門為了追求眼前的利益而損害了德百公司的整體利益。

2.5 績效考評形式主義

德百物流的績效考評的程序一般分為：自我評價、民主評議、組織審批。形式看似嚴謹、公正，可實際上，考評的質量并不令人滿意。考評只是為了選出績效管理領導小組給每個部門指定的硬性分布的差評名額，而忽略了績效考核的激勵作用，一些工作能力強，但與領導關系緊張的人員分值往往不高，新員工經常成為替罪羊，極易造成人才流失。

3 德百物流績效管理改進方案

3.1 在目標制定時應用平衡計分卡

現在德百物流的績效管理存在的主要問題是績效指標設立的過于單一，前瞻性不夠。相對于傳統的績效管理工具只集中對過去運營情況作評估外，平衡計分卡更強調對未來的發展，具有高度前瞻性的，符合德百物流可持續發展的要求。除了把影響財務指標的工作維度作為其績效管理一個考慮要素外，還要把一些不能顯示在資產負債表及損益表的非財務資料與數據考慮在內，例如：服務的質量、顧客的滿意程度、員工的忠誠度等對德百公司經營有重要影響的因素，也納入德百物流績效考評指標中，增加了績效指標的全面性及廣泛性; 它除了考慮德百物流內部運作流程對業績的影響之外，同時考慮外部環境對德百物流經營的影響因素，能夠更真實地反映德百物流的經營水平及發展情況。

平衡計分卡的指標設計應劃分為四個指標，即職工工作指標、客戶指標、重點項目建設指標、員工發展指標。設計如下：

表1 績效考核指標設計

3.2 各部門員工的績效管理流程設計

德百物流目前在員工的績效管理方面最突出的問題主要是重考核、輕管理。對績效目標的制定和績效管理中的溝通重視程度明顯不足，這就需要強化績效過程管理，下面是績效管理過程的設計方案。

(1)績效目標的制定

德百公司將總公司的績效目標層層分解到德百物流各部門，各部門主管根據分配下來的績效目標，與員工協商制定員工個人的績效目標。這樣一來，個人和部門的績效目標實現了也就是全公司戰略目標的實現。

在績效目標確定以后，職工要填寫一張《員工績效成績目標承諾書和績效工作考核評價表》，年初的目標的制定和年末的績效的考核都參考這張表，通過這張表的完成情況來測評職工在這一年度的績效工作情況，從而算出職工的綜合績效考評得分。

表2 員工績效成績目標承諾書和績效工作考核評價表

職工還需要填寫一張《職工能力發展目標和績效考核評價表》的表格，這張表格的目的是明確職工的職業能力方向，激勵提高職工個人能力與績效。這個表格一般包括二到三種績效能力測試的目標，這些目標針對員工自身的個人素質和具體工作情況，由職工和上級管理者一起探討商定，提出職工自身需要改進的方面，怎么提高自身能力，以及明確達到怎樣的工作水平。

表3 能力發展目標與考核評價表

(2)績效溝通

溝通不足是德百物流一個重要的問題，其實在績效目標確定之后，管理者需要全程與員工進行溝通，及時解決員工遇到的問題和困惑。一般來講，正式的溝通至少三個月一次，非正式的溝通隨時可以進行。溝通時要注意以下事項：首先彼此要確立相互信任的關系，管理者對于自己的錯誤和問題要敢于承擔責任，以身作則不能將自身的錯誤強加在員工身上，在溝通時要向員工講明溝通的目的，引導員工找出自身的缺陷和不足，注意溝通的方法、氣氛，換位思考，避免產生沖突影響溝通的效果。其次，溝通時避免單項溝通的做法，應采取雙向溝通，多聽取職工的想法，不要將自己的想法強加給職工，并且對溝通的內容做好詳細的記錄，在制定以后的工作計劃時有據可依。

(3)績效考核

年底進行績效考核的時候，要劃分考核等級，具體劃分為四個等級：excellent work、good work、generally work、bad work、worse work。

excellent work(A)：經常提前、超額、高質量地完成任務，對組織做出了卓越的貢獻，能給下級單位作出榜樣，普遍得到各級管理者、同事以及客戶的高度好評。

good work(B)：能夠在規定的時間內按照要求高質量地完成工作任務。各級管理者、同事，以及客戶對其工作都表示非常滿意。

generally work(C)：能夠按照規定完成任務，各級管理者、同事以及客戶對其工作表示基本滿意。

bad work(D)：工作中偶爾會出現小的失誤，不能在規定的時間內完成規定質量、數量的工作任務，但是工作還算努力，通過努力和學習可以勝任此項工作。

worse work(E)：工作中經常會出現大的錯誤，不能在規定的時間內完成規定質量、數量的工作，經常會有客戶投訴，工作不上進，不能勝任此項工作。

在績效結果得出之后，各部門管理者要就結果對員工進行反饋。將這一年員工在工作時取得的成績、工作中出現的問題和自身的不足、自身制定的目標的完成情況反饋給員工。

績效需要進行改進的員工要填寫一張《績效改進計劃表》,如表4。該表可以由管理者和員工協商填寫。填寫該表的目的提高該員工的績效水平，使之盡快符合崗位要求。

表4 績效改進計劃表

績效獎勵與改進目的是為了提高員工的績效，促進績效進步和員工的職業發展，從而實現員工利益、銀行利益、股東利益最大化。

[1]郭志剛.員工與壓力：人力資源管理的平衡策略[J].現代人才,2006.

[2]蔡莉.企業員工壓力分析及對策研究[J].中國商界(下半月),2008.