誰執權杖

誰執權杖

當公司的規模超越一人當家的能力極限后，當第一代創業者不可避免地老去時，現代企業制度應運而生，管理成為公司最重要的成就和每一個組織者的必修課。權力究竟如何分配和傳承？又該如何制約和平衡？

公司王朝的世代交替

1945年秋天，二戰的硝煙剛剛散去，在底特律市郊外的費爾蘭恩莊園里，著名的福特家族發生了一次激烈的爭吵。

這一年，亨利·福特82歲，身體日益虛弱。在妻子和兒媳的極力勸說下，他終于答應讓自己的孫子——27歲的小亨利來接管公司。

但是，年輕的亨利卻對祖父說，除非我擁有絕對控制權，否則不接受。老福特大怒。

在他事業的早期，可以說一直到1920年，亨利·福特的管理風格是傳統家長式的。他把自己看作是不斷擴張的家族業務的首領，事必躬親，處處維護自己的地位，掌握著決策權，而不愿放權。

但是20年代中期，福特公司的銷售和利潤出現下滑。問題出在哪里呢？原來這一時期的美國市場已萌生了多樣化需求，福特公司卻連續18年只生產黑色T型車。

在與兒子發生了一次近乎決裂的對峙后，亨利·福特不得不同意以開發新車來改善公司經營。對他來說，這是一次糾纏理想、權力和親情的痛苦經歷。亨利·福特將新車命名為A型車，寓意著重新開始。但是僅僅更換車型并沒有解決根本問題。因為企業的規模正在挑戰“一人當家”的管理方式。

二戰爆發前，福特汽車的市場份額已經由68%下降到20%。戰爭結束時，公司每月虧損達900萬美元，到了破產邊緣。

1945年秋天，面對江河日下的公司，他無奈地把權仗交給了孫子小亨利。

事實上，究竟該如何管理越來越大的企業，是那一時期所有企業家都面臨的新課題。

作為歐洲最大的電子和電氣公司，西門子的創始人維爾納·馮·西門子曾在給哥哥的信中寫道：“我創建的這個公司對我來說更像是一個王國，為了使它得到更大的發展，我會豪無保留地將它交給我的后人打理。”

維爾納如愿成了自己王國的領袖。他不接受任何一名異姓人加入領導層，只讓自己的兄弟們協助管理公司。

但是，隨著規模的日益擴張，協調變得非常困難。維爾納和兩個弟弟意見不一，為了控制公司，這個當家人到了74歲才退位，但仍參與公司的重要決策，直到去世前都保留著自己的辦公室。

維爾納的理想是創建一個“世界性公司”，卻沒有盤算好如何控制公司世界。對于第一代公司領袖來說，企業的發展超出了他們的想象。

職業經理人華麗登場

1945年9月，小亨利·福特正式接班。

第二年春天，他聘請了一位副總裁歐內斯特·布里奇，全面負責經營。歐內斯特又迅速挖來15位經理人。僅僅一年后，福特公司便戲劇性地扭虧為盈。

他們究竟使用了什么樣的高明手段呢？

歐內斯特和他的團隊都來自福特公司最大的競爭對手通用汽車公司。這個對手的成長實在驚人。此時的通用汽車公司已經領跑汽車行業20年，而當初，在福特發布T型車時，通用汽車公司剛剛組建，并且在運營12年后差一點破產。

人們將通用汽車的成功歸于一套獨特的管理方式，幾乎所有的大公司都在努力效仿。

另一位來自汽車工業的執行官，叫做艾爾弗雷德·斯隆。他非常清楚地意識到亨利·福特的缺點，他是第一個在實踐中真正開啟了現代系統管理的人。

艾爾弗雷德·斯隆畢業于麻省理工學院。1916年，他經營的汽車軸承廠被通用公司收購。

當時的通用汽車已是美國第五大工業企業，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。

但在斯隆看來，那不過是一個脆弱的龐然大物。內部相互競爭，管理者甚至都不知道誰掙了錢，誰虧了本，因為公司連統一的會計系統都沒有。

1920年初，在一場意外的經濟衰退中，面臨停產的通用汽車被杜邦公司收購，經理人斯隆終于有機會登場。

他將自已撰寫的《組織研究》一書送到董事會，同樣在為管理龐大公司而傷腦筋的杜邦欣然接受。

斯隆的目標是“為每一個錢包生產一輛汽車”，為此他設計了一種多部門制，負責為不同的消費群體提供服務，由不同級別的經理人員共同管理公司。

福特與T型車。在1918年，全世界奔跑的汽車中，有一半都是T型車。作為商業領袖的福特，風光不亞于總統。

憑借獨創的制度，通用在短短五年時間里，從崩潰邊緣發展成為世界第一大汽車公司。

斯隆先生在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個公司，卻為公司奉獻了一生。作為職業經理人的典范，斯隆的影響遠不止一個組織結構圖，而是一場公司權力結構的變革。

在斯隆之后，職業經理人真正走上大公司的管理舞臺，企業的命運從此超越了血緣和運氣。

從美國通用汽車開始的這場革命，逐漸影響到世界各國。

不過，當美國大公司的權力越來越向經理人傾斜的時候，德國公司則給權力加上了一個平衡器。

位于柏林的德國工會聯合會，成立于1949年，它的前身曾是為工人爭取權益的組織，如今它是德國公司權力結構中的一元。

根據公司的不同規模，職工代表和工會代表在監督委員會中擁有一半或者是三分之一的席位參與公司決策。這意味著：資本的所有者和勞動的供給者要合作執掌公司。

如果把公司看作是各種資源擁有者之間簽署的一組合約，那么，管理就是要在同一個平臺上，處理好各種權利關系。

管理成為公司最重要的軟件，意味著智力成為重要的資本，職業經理人的成功為普通人指出了一條通往夢想的新路徑。

現代公司治理

20世紀的前30年里，美國鋼鐵公司的股東增長了10倍；電話電報公司的股東增長了60多倍；1962年時，通用汽車的股東超過了100萬人。

這意味著，公司的擁有者，不再是少數幾個企業家或者是金融家。公司是誰的？這個問題的答案正在變化。

“公眾公司”一詞，在某種程度上表達了公司所有權地悄然轉移。

現代大公司的全盛時代到來了。

多部門結構、管理科學、加上無所不能的經理人和金融市場，公司似乎找到了可以持續擴張的秘訣。但世界在飛快地變幻。就在繁榮的20世紀60年代，曾被奉為法寶的分權管理結構日益走向極端，龐大的企業組織變得越來越笨拙。

另一種深刻的憂慮也開始浮現。

1970年以后，美國上市公司公告虛假盈利、管理人侵吞公司利益和非法政治獻金等丑聞頻頻曝出，不到十年，400多家上市公司涉嫌財務犯罪。

20世紀90年代初出現了解雇經理人的高潮。1992年到1993年，13位財富500強公司的CEO被董事局驅逐。

誰來執掌公司？誰對公司負責？這不禁令人想起了一個古老的難題。

早在1776年，亞當·斯密就在《國富論》中，對經理人能否“用意周全”提出質疑。他認為，讓經理管理股東的財產，會產生疏忽、偷懶，為自己的利益而不是為股東的利益考慮的弊端，很難期望經理人帶著同樣焦慮的警惕性來關心股東的資金。

后人將此稱為“斯密的難題”，它拷問著此后200多年中每一個經理人的內心。

沒有了一言九鼎的家長，沒有了絕對權力者，公司獲得了解放，卻也因此而失去了明確的責任人。

當所有權日漸分散在大小股東手里，習慣了搭便車的股東們關心的是股票價格而不是公司經營，重視的是眼前利益而不是長遠目標。經營權都交到了經理人手里，公司卻沒有能創造出真正制衡經理人的力量，權力與責任的失衡，供養了一批再代帝王。

但是，在重新尋找責任人的時候，可以挑選、可以批評、可以撤換管理者的現代公司制度，依然是迄今為止最可以依賴的糾錯、校正系統的提供者。

要想基業常青，制度比人更靠得住。但世界上從來沒有盡善盡美或者一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時效。對任何組織而言，當舊的權力平衡被打破，信任被漸漸折損，唯一的辦法是求取新的平衡，建立新的信任。

（本文選編自中央電視臺十集大型紀錄片《公司的力量》 編輯/李姍）