企業管理人員績效考核體系構建研究——以SJD公司為例

○程 旭 （山東工業職業學院 山東 淄博 256414）

企業員工績效考核把員工實際工作與企業目標相連，通過考核隨時調整員工行為，為提高工作效率提供依據。我國企業人力資源開發與管理的首要問題是績效考核不力。首先表現為人際關系影響過大，這是企業中最頭痛的問題。其他表現為考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經理人員不重視等方面。目前我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變階段，需要結合自己客觀實際，構建適合自己的績效考核體系并實施，以期實現企業效益的提高。

一、績效考核體系構建思路

1、構建思路

（1）進行工作分析。有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素，能有針對性地對企業內部各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效衡量標準與考核依據。

（2）設計考核指標體系。科學分析，結合企業實際情況，制定操作性強的定量、定性指標相結合的指標體系。一般指標不宜過多，過多計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。

（3）選擇績效評價工具。企業更愿意接受較簡單的績效考核方法，同時選用較客觀的考核者來進行工作績效考核，使評價客觀化。訓練考核者正確使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準，盡量實現多個考核者能各自獨立完成對同一個對象的績效考核。

（4）完善工作績效標準。確保向考核者、考核對象提供明確的工作績效標準，把員工能力、成果的定性考察、定量考核結合起來，建立客觀、明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變傳統員工考核定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

（5）注重績效考核反饋。使考核者與被考核者能頻繁地日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確指導。

2、構建原則

人力資源管理專家把績效考核指標設計規范歸納為單詞“SMART”。S（specific）是具體化，M（mea

surable）是可量化，A（attainable）是可達到，R（realistic）是指目標是現實存在，T（time-bound）是指績效考核指標應有時間限制。據此思想，設計績效考核指標應遵循以下原則。

（1）必須注意個人績效與團隊績效的相關性。現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。形成團隊凝聚力的物質基礎，認識到“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”。

（2）必須注意考核指標真實程度和有效程度。用這套指標體系能考察出員工工作態度；能反映員工工作能力的高低；能計算出員工的工作業績；按照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的；按照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標有正面作用。

（3）必須關注規范性和可操作性。績效考核指標體系至少能回答若干問題：績效考核指標的正式名稱；確切定義；設立這個績效考核指標的直接目的；圍繞著這個績效考核指標相關的說明；負責收集所需數據的人和流程；數據的來源；計算數據的數學公式；負責審核數據的人；績效考核指標的形式等。

二、績效考核體系構建實證

1、實證設計

SJD公司成立于1958年，是中國石油化工建設行業的第一家工程施工企業。公司主營化工石油工程、市政公用工程、冶煉工程、電力工程等施工總承包業務，并從事境外化工和建筑工程勞務及工程承包。公司員工總數為2774人，其中生產人員1116人，技術人員1289人，財務人員112人，管理人員257人。本研究采用問卷調查的方法，發放問卷96份，回收有效問卷90份。指標體系設計采用AHP層次分析法，一級考核指標是典型的管理人員考核的四大要素：德、能、勤、績。問卷的被調查者為SJD公司一般管理人員、中高層管理人員，在《管理人員績效考核因素調查表》中列出多種因素，請被調查者從中選出既定數量的最關鍵的考核指標，然后對調查結果進行SPSS統計分析，得出所需的績效考核的二級指標，建立起績效考核指標體系。

表1 “德”的二級指標調查結果統計

表2 “能”的二級指標調查結果統計

表3 “勤”的二級指標調查結果統計

表4 “績”的二級指標調查結果統計

2、調查結果和體系構建

從表 1、表 2、表 3、表 4 看出，“德”、“能”、“勤”、“績”四項的調查結果選中率多少不等，選擇其中被選中率高的因素作為績效考核指標。通過進一步的深化，在評價體系的一層因素中，我們一致認同“績”最重要，“德”“能”次之，“勤”位居最后，而在各二層因素中，工作能力、工作成果、責任心、實施能力、團結協作能力、專業能力等指標的權重相對較高，這些指標重要的原因是由于一般管理人員的工作任務性質等決定的。在實際應用中，我們可以對數據進行一些處理，選擇出適合自己企業、部門特點的指標體系，合理的考核指標體系是整個考核成功的關鍵。

一般管理人員績效考核指標一級權重系數如表5。因此根據權重系數表企業就可以來計算最終考核結果，如下：一般管理人員的績效考核總得分＝德×0.22＋能×0.23＋勤×0.11＋績×0.44。其中：德部分＝思想品質×0.5＋團結協作精神×0.33＋事業心×0.17；能部分＝專業能力×0.31＋組織協調能力×0.3＋解決問題能力×0.29；勤部分＝實值能力×0.42＋責任心×0.36＋積極性×0.22；績部分＝工作效率×0.27＋工作成果×0.20＋工作質量×0.29＋工作責任×0.24。通過這計算就得出了考核的總成績，從而可以進行客觀的比較。

表5 一般管理人員績效考核指標權重系數表

同樣的方法，對于中高層管理人員，在評價體系的一層因素中，專家們一致認同“績”的重要性，“德”、“能”次之，“勤”位居最后，而在各二層因素中，顧客滿意、團結協作精神、決策能力、創新能力、思想品質等指標的權重相對較高，這些指標重要的原因是由于高層般管理人員的工作性質決定的。同樣對數據進行處理，得到權重如表6。

表6 中高層管理人員績效考核指標權重系數表

我們也對高層管理人員進行考核評分計算，如下：高層管理人員績效考核總得分＝德×0.25＋能×0.25＋勤×0.10＋績×0.40。其中：德部分＝思想品質×0.5＋團結協作精神×0.35＋事業心×0.15；能部分＝決策能力×0.35＋組織協調能力×0.25＋解決問題能力×0.40；勤部分＝創新能力×0.35＋責任心×0.40＋積極性×0.25；績部分＝顧客滿意×0.40＋當期回款×0.25＋產值×0.1＋利潤×0.25。這樣，我們就得出了中高層管理人員的考核總成績，也可進行下一步客觀的評價。

綜上只是對一般管理人員和高層管理人員的籠統打分，至于具體的二級指標的界定標準需要根據部門具體制定。

3、實施過程

（1）制定績效計劃、明確目標。績效計劃制定是績效考核流程的第一步，需要確定考核目標、標準和考核時間，還要確定考核者和考核方法。任何一個職位，尤其是管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標，并通過有效溝通使績效計劃的各項工作得以順利實施。

（2）實施績效計劃、進行績效考核。按照績效計劃進行考核前的培訓，主要是對考核者有關心理偏差的培訓，這也是解決問題的一個要素，與被考核者進行溝通，考核結果利用和反饋等。

（3）考核進行總結、對考核體系進行修正。績效考核的最后步驟是周期總結，對員工的工作成果與工作能力，建議其應接受的訓練與發展目標，以有效提高其工作能力與發展潛能。績效考核需要不斷總結，得出問題并解決，不斷修正考核體系。

（4）績效考核的后期工作，績效考核的結果是制定和修改員工技能培訓和開發計劃、有效調配員工、決定員工升降、做出正確的人事決策的基本前提，也是建立不斷提高企業管理水平的重要基礎。

三、結束語

企業管理人員績效考核體系構建和實施相對于傳統的績效事后評價有了較大改進，形成了事前規劃、事中控制與事后利用三者并重的新型績效考核體系。有了這樣一個體系，企業便可以按照既定的套路來做出員工績效考核。企業要解決績效考核所存在的問題不能有問題才解決問題，應在績效考核體系科學設計的基礎上，預測可能發生的問題，根據既定評價程序進行解決。根據企業的實際和員工的能力，設定績效指標，做出考核。本文只是以SJD公司為例構建了績效考核體系，但是不同企業面臨不同競爭環境，需要不同的戰略，具有不同目標和發展重點。在建立企業績效考核體系時，每個企業都要根據自己實際情況構建具體的績效考核指標體系。

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