利益相關者理論在高校績效管理中的應用研究*

程卓蕾,胡振華,劉文斌

(1.中南大學商學院,湖南長沙 410083; 2.湖南大學工商管理學院,湖南長沙 410082;

3.中英管理聯合研究中心,英國肯特大學商學院,肯特郡,英國 CT27PE)

利益相關者理論在高校績效管理中的應用研究*

程卓蕾1,2,胡振華1,劉文斌2,3

(1.中南大學商學院,湖南長沙 410083; 2.湖南大學工商管理學院,湖南長沙 410082;

3.中英管理聯合研究中心,英國肯特大學商學院,肯特郡,英國 CT27PE)

研究高校的利益相關者和平衡利益相關者利益的方法,源于高校作為公共部門其發展戰略執行力不夠,績效管理實施困難。文章依據利益相關者理論,從廣義和狹義的利益相關者定義出發,提出了組織中關鍵利益相關者利益平衡的思想,并將平衡關鍵利益相關者利益的方法應用于高校績效管理。

利益相關者理論;績效管理;利益平衡;KPI

一 引 言

利益相關者理論(Stakeholder Theory),是20世紀60年代左右在西方國家逐步發展起來的。進入80年代以后,其影響開始擴大。經過弗里曼、布萊爾、多納德遜、米切爾等學者的共同努力,目前形成了包括利益相關者的識別、分類以及利益相關者的關系與管理方法等一系列的理論框架,并在營利性組織(主要是企業)中廣泛運用,促進了企業管理理念和管理方式的轉變。[1]隨著該理論的成熟,一些研究者也將該理論的運用拓展到了非營利性組織。[2][3]

高校作為一種非營利性組織,隨著教育改革的不斷深入,績效管理理論在高校的應用越來越受到重視,為了不斷提高人才培養質量和科學研究水平,實現學校發展戰略,高校紛紛引入績效管理體系。[4]但績效管理在高校的實施一直存在內部動力不足和方法上的難度。高校有許多的利益相關者,利益相關者的價值訴求影響高校戰略目標、發展建設和管理活動。[2][5][6]這就需要在高校績效管理過程中關注利益相關者并考慮其利益需求,通過利益相關者分析,與績效管理體系構建有機結合,找到利益平衡的方法,有效地實施績效管理。

本文通過對利益相關者理論的分析研究,將其應用到高校績效管理中,并提出運用軟系統方法論(SSM)對高校戰略進行分解,形成執行戰略的關鍵舉措,找出關鍵利益相關者,通過平衡關鍵利益相關者的利益,解決高校內部管理體制改革和實施績效管理推動力不足的矛盾,促進組織戰略的實施和目標的實現。并以績效管理過程中的某關鍵單元的績效關鍵績效指標的產生為例,為高校管理者提供將利益相關者理論應用于高校績效管理的理論依據和實踐操作方法。

二 利益相關者理論及關鍵利益相關者分析

(一)利益相關者理論分析

“Stakeholder”(“利益相關者”,也被稱為“權益人”)于1963年由斯坦福研究院首次提出,迄今為止已有二十多種定義。學者們趨向于把利益相關者的界定分為兩類:廣義的利益相關者定義和狹義的利益相關者定義。[7]

自弗里曼給出利益相關者的定義,廣義的利益相關者定義經過了一系列變遷。[8-11]可以簡單歸納為:“利益相關者是能夠影響組織或被組織影響,從而最終影響到那些有合法權益要求的人”。這種定義比較寬泛,沒有針對具體組織特征,使利益相關者理論在組織中的實際應用可操作性不強。

而狹義的利益相關者定義彌補了廣義定義的不足,以斯坦福研究院的定義為代表:“利益相關者是這樣一些團體,沒有其支持,組織就不能生存。”[7]這就說明狹義的定義是根據組織的具體情況而定,一些研究者依據狹義定義的特點進一步從不同角度對組織的利益相關者進行細分。“多維細分法”和“米切爾評分法”在利益相關者界定中逐漸成為最常用的分析工具。

其中,Charkham[12],Clarkson[13]W heeler[14]運用多維細分法,依據利益相關者與組織的關聯度、密切性的不同進行劃分。

米切爾于1997年提出將利益相關者的界定與分類結合起來的定量評價方法。他利用“影響力(Power)、合法性 (Legitimacy)、緊迫性 (U rgency)”三個屬性來刻畫利益相關者的重要性,將其細分為確定型、期望型、潛伏型利益相關者三類。[15]提出管理者應給予確定型利益相關者最高的關注度,對這類群體的要求應最優先地給出及時的回應,否則有可能對組織目標的實現產生不利影響。期望型利益相關者也應關注,因為他們可能有動機去尋求第三種屬性。而對潛伏型利益相關者關注度較低,因為他們暫時不會對組織產生重大影響。

(二)關鍵利益相關者分析

基于上述分析,一個組織必然會面對眾多利益相關者的不同訴求,而我們重點要關注的是對組織產生重要影響的利益相關者,我們稱他為“關鍵利益相關者”或“關鍵權益人”(Key Stakeholders)。組織通常應首先滿足這部分相對重要的利益相關者的利益需求來保證其目標的順利實現。關鍵利益相關者應屬于狹義利益相關者定義范疇,可以采用米切爾評分法或者多維細分法加以界定,有時也是自明的。組織的關鍵利益相關者有可能是團體,也可能是個人。根據狹義的利益相關者定義,關鍵利益相關者應該具有以下兩個特點:1)對實現組織的目標有持續的幫助;2)如果失去該利益相關者,組織的目標就難以實現。

(三)高校利益相關者分析

基于廣義和狹義的利益相關者定義,研究者開始對高校利益相關者進行研究。由于各國教育體制以及各校實際情況不同,高校利益相關者劃分和定義不盡相同[16-17],如表1。

但高校在具體實施績效管理時發現,還需要更加細致地分析組織的內部運行和管理模式,從組織運行的過程中找到對組織產生重要影響的關鍵利益相關者。

三 高校基于戰略執行的關鍵利益相關者分析

(一)高校戰略執行的內外動力分析

高校作為公共部門,其組織使命、組織目標、組織結構、運作方式、管理目的都與企業存在很大差別。企業以盈利為目的,其組織目標明確而統一,而高校是非營利性組織,組織目標和利益相關者的目標不盡相同。[16]因此,高校在實施績效管理時組織內部執行力遠不及企業。

首先,與企業相比,高校缺乏戰略執行過程中強有力的內部推動力。高校不像企業以追求利潤最大化為目標,企業利益相關者的需求與管理者的目標一致,而高校的利益相關者的需求各不相同,必須建立在公共利益基礎之上,同時肩負著一定的社會責任和使命,某種程度上弱化甚至忽視了個人利益,從而導致組織的某一個決策難以上下一致地執行。[18]

其次,高校欠缺外部競爭力。公共部門普遍存在的一個問題是行業或者部門壟斷,缺乏市場競爭機制,使得組織自我發展與改進的外在動力不足。[19]

在高校實行績效管理也是為了更好地執行戰略,但往往實施困難,究其根源在于執行戰略的關鍵利益相關者的積極性和主動性不夠,這就需要管理者分析和關注利益相關者的利益訴求,并將組織目標和關鍵利益相關者利益有機融合,使利益相關者目標趨于一致,形成戰略執行的內外動力。

表1 研究者對高校利益相關者的劃分

(二)基于戰略執行的關鍵利益相關者平衡利益理論分析

由于高校的利益相關者眾多,我們無法滿足或完全平衡所有利益相關者的利益,只能首先滿足或盡量平衡一部分關鍵利益相關者利益。由于利益相關者是動態的[18],所以其利益需求與平衡必須與戰略執行的具體行動相結合。高校基于戰略執行來尋找到關鍵績效單元和關鍵利益相關者,是一種確定關鍵利益相關者的方法,即把執行戰略的關鍵舉措的團體或個人定義為“關鍵利益相關者”。之后將利益平衡的思想貫穿在績效管理過程中,完成從“戰略分解-制定計劃-組織實施-績效測評-激勵反饋”的整個循環過程。

所謂戰略執行與利益相關者的關系是指:從戰略出發,在分析戰略的同時考慮頂層關鍵利益相關者的利益,并將其利益訴求融入組織戰略。運用SSM進行戰略分解時,隨著戰略分解到不同的層面,就會有不同的利益相關者來執行戰略,這時就要求考慮不同層面的關鍵利益相關者的利益平衡。因為有一部分關鍵利益相關者既是組織的管理者,又是組織運作的執行者,他們的個人績效與組織績效密切相關。在確定了關鍵利益相關者之后,就可以根據其能力大小,判斷每個利益相關者對戰略執行的影響程度,根據影響程度的差異分配崗位和安排工作,制定不同的實施策略和內部運行方式。

四 利益相關者理論在高校績效管理中的應用

利益相關者理論運用到績效管理,是在構建組織戰略績效管理指標體系的理論研究之后[4],通過組織戰略分解和建立關鍵績效單元層面的關鍵績效評價指標,在高校不同管理層級逐步實施,并實現關鍵利益相關者利益的平衡,使管理層級和利益相關者在執行戰略時達成共識,從而績效管理全過程能有效運行。下面以某高校某二級學院為例,通過一系列平衡關鍵利益相關者利益需求方法的操作,將利益相關者理論運用到高校的績效管理之中,為高校管理者提供理論和實踐依據。

(一)將利益相關者利益平衡與戰略分解相結合

為了更好的實現組織目標,績效管理往往從分析和確定組織戰略出發。在了解組織使命、愿景及運作流程后,由高層管理者得出組織戰略,在此過程中,需要考慮頂層的關鍵利益相關者利益,將關鍵利益相關者利益融入組織的戰略目標。如果必要且可行,可以對組織戰略和運作流程進行適當的調節。運用簡化的SSM方法進行戰略分解,將最高層次的組織戰略分解到各個子系統和管理層面,使得各個層面的目標與系統整體戰略目標保持一致[4]。由于戰略是逐層根據不同層面的功能塊或關鍵績效單元展開分解的,依據相對應的邏輯關系就得到了各個層面執行戰略的關鍵舉措。在進行戰略分解時仍然需要考慮不同層面利益相關者利益,并首先平衡關鍵利益相關者利益,這樣就使得組織目標和關鍵利益相關者的利益相互融合,保證組織整體目標、各功能模塊的目標和關鍵舉措所對應的個人目標的共同實現。

(二)將利益相關者的利益平衡與構建績效評價指標體系相結合

戰略邏輯圖為組織實現戰略提供了一套基本的內在邏輯,這樣很容易找到組織的關鍵舉措(即KP)和相對應的關鍵績效指標(即 KPI),同時也反映出實現關鍵舉措的關鍵利益相關者。在戰略分解過程中獲得 KP后,可以運用戰略邏輯圖將 KP劃分到不同的功能模塊的關鍵績效單元中,若關鍵舉措的實施過程很清楚,可以直接用“3Es”方法給出相應的績效考核指標(KPI);對于某些關鍵舉措,其實施過程比較復雜,就需要經過進一步的分解,可以繼續按照SSM方法與邏輯圖相結合的方式展開分解[4],直至實施過程比較清晰,這樣就能得到相應KP和 KPI。由于 KP是對部門(各功能模塊)或個人基本要求,因此,我們可以依據該部門的關鍵舉措得到該部門或個人的崗位職責,也可以根據戰略的調整對過去該部門崗位職責進行修訂。一般情況下,KP是對一個關鍵績效單元(或是某一部門)的基本崗位職責要求,在績效評價體系中 KP所占的權重為40%,KPI所占的權重為60% 。[20]

經過戰略分解,找到關鍵舉措后,也就得到了某一部門的關鍵績效指標(即 KPI),下面是某高校某二級學院的一個部門經過上述分析過程后,得到的關鍵績效指標和相應的測評表,如表2。

表2 某部門的 KPI績效測評表

(三)確定 KPI的權重時的利益平衡

在獲得關鍵績效指標(即 KPI)后,通過對這些關鍵績效指標的定權來實現關鍵利益相關者的利益平衡。就以表3中的 KPI定權為例來進行說明。

對于復雜的多層次系統來說,層次分析法(A HP)是一種有效的指標權重確定的方法,其核心是通過決策者對績效評價指標的兩兩比較,確定各績效指標之間的權重[21-22]。具體計算步驟如下:

(1)構造判斷矩陣。按照 Saaty的1～9標度法,請專家(一般是組織的管理者或外部咨詢專家)對績效評價指標兩兩比較賦值,構造判斷矩陣A,如表3。

表3 專家賦值后的判斷矩陣

(2)確定指標權重。將矩陣標準化處理后,每一 行的加權平均值即為該 KPI的權重,如表4。

表4 各相應績效指標權重

然后算出 CI,然后對照 RI表,如果 CI/R I≤0.1則表示專家打分保持了思維的一致性。反之則要重新賦值。

該部門的績效指標有6個,查表得 RI=1.24,CR=CI/RI=0.01148/1.24=0.00925≤0.1,驗證結果說明具有一致性。為了運用和管理方便,各績效指標權重取整后,采用以下權重,如表5。

表5 某部門的 KPI權重

以上是組織內部的一個關鍵績效單元(某一部門)KPI的權重,每一個關鍵績效單元的績效評價指標的權重都將依照上述方法定權,權重也不盡相同,也就說明每一個關鍵利益相關者所完成的工作對于學院整體戰略的完成承擔不同的責權利,各自的利益也將通過績效指標體系的量化及考核結果的運用予以保證。

上述各 KPI的權重需要反饋到該部門,該部門對其績效指標體系進行預測評,再交由專家組進行討論,修正相應權重,這些定權、預測評、討論和反饋都是平衡關鍵利益相關者利益的方法之一。

績效評價體系的構建是績效管理實施的一個重要環節,同時也實現了關鍵利益相關者的利益平衡,使組織在執行戰略的過程中組織目標和個人目標趨于一致,管理者和執行者達成共識,解決了績效管理實施內外動力不足的問題。

五 結 論

一般來說,績效管理的全過程由績效計劃與面談、績效實施與管理、績效考核與評價、績效反饋和績效結果運用五部分構成[20],其中建立績效評價指標體系是關鍵,為實施績效管理奠定了基礎。高校圍繞戰略實施績效管理,組織管理者應始終堅持考慮和平衡利益相關者利益,構建有效的利益相關者參與機制,并通過溝通、反饋、評價、激勵等一系列措施,保證關鍵利益相關者的有效參與。

總而言之,本研究將利益相關者理論應用于高校績效管理之中,從組織戰略分解到績效評價指標體系的建立,為績效管理提供了平衡關鍵利益相關者利益的方法,成為績效管理過程的重要組成部分。但是績效管理后續的幾個環節,也是平衡關鍵利益相關者利益的過程,如績效面談、績效計劃、績效評價以及之后的績效反饋、激勵機制建立、相應規章制度的完善等等,這些環節的各要素之間相互制約,相互作用,也將影響績效管理在高校的實施[23],企業和公共部門都有值得高校借鑒的做法,本文不再贅述。

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Stakeholder Theory Based Performance Management in Universities

CHENG Zhuo-lei1,2,HU Zhen-hua1,L IU Wei-bin2,3

(1.Business School,Central South University,Changsha 410083,China;
2.Management School,Hunan University,Changsha 410082,China;
3.Anglo-Chinese Business and Management Centre,Business School,University of Kent,CT27PE,U K)

The idea of balancing the stakeholders’interests in perfo rmancemanagement is based on the fact that universities as public institutions are w eak in the enfo rcement capability of their developmental strategies,w hich p revents performance management being effectively carried out.This article examines the stakeholder theo ry from both the macro and the micro perspectives,puts forward the notion of balancing the key stakeholders’interests in performancemanagement,and designs the performancemanagement system in a department of a university.

stakeholder theory;performance management;interests balance;KPI

G526.3

A

1008—1763(2011)02—0063—05

2010-10-28

湖南省哲學社會科學課題“高等院校教師科研成果評價的研究與實踐”(0805029A)

程卓蕾(1968—),女,浙江衢州人,中南大學商學院博士研究生,湖南大學工商管理學院績效管理研究所副研究員.研究方向:績效管理與評價,高等教育管理.