淺談TCTCE銷售管理環

■崔時泓

淺談TCTCE銷售管理環

■崔時泓

安防產品在不斷創新，安防銷售管理也要與時俱進，產品、銷售齊頭并進才是企業發展的基石。

銷售和銷售管理是企業營銷戰略的重要組成部分，而隨著技術產品的快速發展，客戶心理及行為的日趨理性，營銷管理理念、銷售管理實踐也需要進行調整和革新。

毋庸置疑，企業的銷售管理必然受到企業定位、愿景、戰略、體制、文化等諸方面意識形態建設的影響乃至制約，而銷售管理所引發的銷售行為在折射企業上述諸方面意識形態建設的同時，也在某種程度、某種方式上促進企業上述諸方面意識形態建設的完善和改進。

銷售管理既有其理論的科學性，也兼帶操作的藝術性，成功的銷售管理與其說是個項目（Projcet），不如說是個過程（Procedure），更是一項“系統工程”。

銷售管理所涉及的范圍包括招聘、培訓、配置、指導、激勵和評估等各個環節和步驟，從靜態的任務計劃、預算及工作說明書，到動態的過程管控及業績評估，哪一點都不是憑借建個制度以循規蹈矩、立個標準以如影隨形那么簡單，更不是靠三、二張筆墨、五、六千文字所能說得清、道得明的。

本文也只能以銷售管理者在銷售團隊管理過程中的工作程序為話題，借微言著，以期類推出銷售管理中普遍看似尋常問題產生的必然性。

這里提出來的“TCTCE銷售管理環”是在“戴明環（PDCA）”的基礎上，針對現實狀況和管理需求做了適應化的調整。TCTCE五個英文字母分別為T（Target，設定目標）→C（Cultivate，培訓管理）→T（Track，過程跟蹤）→C（Correct，改正糾偏）→E（Evaluating，評估總結）。基本模型圖1所示。

設定目標（Target）

某項企業對員工的綜合調查結果顯示，造成工作懈怠、缺乏激情現象的各種原因排名中，“沒有清晰的目標”高踞榜首。

如同登山比賽一樣，銷售團隊的目標模糊或不清晰，團隊成員就失去了方向感和高度感，與之相輔相成的歸屬感和成就感也就蕩然無存，自然難以調動隨之相應的信心和動力（其中要說明的是，模糊和不清晰是兩個不同概念，模糊并不代表沒目標，而是目標的表述方式不當；但不清晰則看似言之鑿鑿，實則無物，漫無目標，走哪算哪）。

在“TCTCE銷售管理環”中，“設定目標”是前提。沒有這一步驟，后續的四個步驟就失去了參照依據。

每年的目標設定可以參考往年的成果、未來中長期發展計劃、當年的市場環境變化以及內部的現實狀況等，制定出年度各項任務目標及由此而來的方針、計劃、預算及規程。

目標設定要注意三點：一是要盡可能量化，避免隨意性或不可操作性；二是不可設定過高，也不可設定過低，高則毫無信心，低則易挫敗士氣；三是銷售團隊的目標在上應是企業目標的部門分解，在下可分解到團隊成員個人，使得企業目標、部門目標、個人目標三者一一關聯，增強團隊成員的個人責任心和集體榮譽感。

個人目標應在團隊成員每人的“工作說明書”中具體體現。

■圖1

培訓管理（Cultivate）

TCTCE與PDCA比較，最大的不同就是單獨劃分出“培訓管理”這一步驟，這也是目前大部分安防企業在銷售管理中的薄弱環節。

說句偏悖之言，安防企業銷售培訓的特點大體可以概括為“三偏重”、“三脫離”。“三偏重”就是偏重產品、偏重結果、偏重經驗；“三脫離”就是與企業脫離、與目標脫離、與個人職業發展脫離（限于篇幅，在此不加贅述）。總之，完全是自生自滅與獨力成才相結合。

沒有經過培訓的員工是企業最大的成本！作為銷售管理者來說，必須非常清楚要完成“設定目標”的銷售團隊成員應該具備的綜合能力，并以目標為導向、有針對性地安排培訓。

“培訓管理”的事項涉及培訓內容、培訓規程和培訓方式，為提高培訓的效果和效率，應強調群體互動及鼓勵自我管理。

除了必要的產品知識外，培訓內容還應包括但不限于：溝通、談判、解決沖突等方面的銷售技巧；競爭要素、競爭優勢、競爭對手分析等競爭知識；研究客戶現狀、組織結構、檔案信息等客戶關系維護知識；市場與行業知識；涉及定價策略、財務制度、行為規范等公司規定要求及政策；時間管理；行政任務；公司組織架構及發展歷史等等。

以上培訓內容可形成相應的“培訓核查表”，作為團隊成員的個人發展計劃。而所有團隊成員個人發展計劃的匯總及綜合就是團隊建設計劃的基礎。

過程跟蹤（Track）

“過程跟蹤”就是定期（隨時）檢查“設定目標”的實施情況，每個團隊成員是否按章行事，確保完成階段性目標。但看似容易，但真正操作起來并不那么輕松。

銷售管理者首先要想到自己的第一身份是管理者，其次才是銷售人員。而要管理并帶領好銷售團隊，銷售管理者不僅始終要有團隊意識，同時也要具備團隊管理應掌握的能力、方法和技巧。一句話，銷售管理者必須要從親歷親為型的帶動者蛻變為教練型、顧問型的引導者。

過程跟蹤的形式可以不拘一格，既可按周例會、月例會的常規形式，也可按事件、項目的專項形式；既可在公開、集體場合，也可在個別、私下場合。不管什么方式，其實歸納起來就是兩個字——“溝通”。

通過有效溝通，管理者不僅能夠及時掌握所有進展信息，更合理地調配各種資源，提高工作效率，也可讓團隊成員在心理上時時感到關注、關心和理解，以便最大程度地提高團隊成員對企業的認同感并充分挖潛提升。事實證明，一個具有良好溝通文化的組織，絕大部分的問題是在萌芽階段就被消滅了。

在溝通（特別是月考核面談）中，作為管理者經常容易忽視的一個問題就是團隊成員對“工作說明書”（包括任務目標）的理解。團隊成員對“工作說明書”各任務項中理解的程度往往只是字面上的含義，而與之相關的任務性質、組成、步驟、方式、時間、資源等方面的問題認識不夠，這就必然導致團隊成員（包括整個銷售團隊）在行動預案、精力分配、應對措施等方面的準備不足。著力點不準，自然事倍功半，而管理者不知究里，只一味歸罪于團隊成員的責任心和能力水平，究竟是管理者的無奈還是團隊成員的悲哀？

當然，目標及定義如何避免錯誤、歧義、含糊和不具可操作性，這是對“設定目標”這一步驟的要求。如出現問題，則應在“改正糾偏”步驟中予以澄清、在“評估總結”步驟中予以調整。從這個意見上來講，“過程跟蹤”在整個管理過程中起著承上啟下的作用。

改正糾偏（Correct）

在“過程跟蹤”步驟中，銷售管理者一旦發現偏移目標、進度滯緩、業績出現大幅度波動等現象，則應及時制訂相應措施。

首先必須分清問題的性質，是偶發性問題還是頻發性問題，是表象問題還是本質問題。知其然，還要知其所以然，既不能隔靴搔癢，也不能胡子眉毛一把抓。其次要充分收集信息，必要時要親臨第一現場，掌握第一手資料，而不能閉門造車，犯官僚主義。

如果是團隊成員的個人能力無法勝任，應提供幫助指導，或通過合理分工，安排經驗豐富的成員進行傳幫帶。如果是標準、常規做法已經無法適應現有環境和時期時，管理者應組織充分討論，擬定合理化改善方案，并促使這種改善與標準化管理相掛鉤。

無論是找到的問題原因還是提出的矯正措施，銷售管理者與銷售團隊之間應達成共識，這一點也迫使雙方重新審視或更深刻地理解工作目標和評判標準。

評估總結（Evaluating）

銷售管理者不僅要評估銷售團隊成員的銷售業績，而且必須評估導致這些業績的行為、技巧、知識和個性特征，而這些評估將成為今后日常管理的關鍵控制點。

“評估總結”實際也是個富有建設性的對話過程。通過定期的“評估總結”，對規程設定、改善狀況及實施情況進行評估，那些必要的調整措施將形成未來的標準化制度、規范及流程。標準化管理無疑是穩定工作質量、降低運作成本的關鍵，而“培訓管理”就是使這種標準化管理思想的傳承實現標準化的最有效手段。

“評估總結”這一行為也將促使銷售管理者對銷售團隊負起管理的職責并保持公正、平和的心態，同時可以向團隊成員有效傳遞管理者的思想、標準，以及對他們的期望值，達到上下一心、步調一致。

“TCTCE銷售管理環”不是一個孤立環，而是一環接一環，小環套大環。其整體運行是以目標為主軸，不斷循環遞進。由一個階段性目標開始，一個循環完成后從新的階段性目標開始進入下一個循環，直至完成年度總體目標。

也許某些企業也有類似的管理程序，但執行結果卻不如人愿。究其原因，除去那些完全是走形式的官面文章外，一般情況下的原因無外三個方面：一是管理思維仍停留在感性、直覺和經驗的層面，不愿深究甚至不敢面對本質問題，這屬于管理意識上的原因；二是TCTCE這五個步驟只有其一，不知其二，或是各自為戰，各行其是，互不關聯，這屬于管理行為上的原因；三是任何管理都不是一成不變的，因人、因地、因時、因事皆有不同，必須具備一定的適應性、針對性和應變性，而這屬于管理認識上的原因。

結束語

總的來說，與企業管理的其他方面一樣，沒有失敗的員工，只有失敗的管理。銷售管理同樣也是，沒有無能的銷售團隊，只有無能的銷售管理者。一出現問題，銷售管理者首先也必須從自己身上找原因。

可能（只是可能）任何一個人都可以做銷售，但不是任何一個人都能做銷售管理者（即使個人銷售能力很強）。而要做一個合格的銷售管理者，對“TCTCE銷售管理環”的理解和掌握應該說只是非常基本的要求。

作者單位：深圳市英特安防實業有限公司