讓股權(quán)激勵“動”起來

文：雋鴻

讓股權(quán)激勵“動”起來

文：雋鴻

在今年上海張江高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)第一次領(lǐng)導(dǎo)小組會議上。韓正市長說，當(dāng)前要形成合力在五個方面全力突破。首先是股權(quán)激勵，突破這個重要環(huán)節(jié)，將最大程度地釋放示范區(qū)企業(yè)特別是國有企業(yè)的生產(chǎn)力。其次是人才集聚，上海已經(jīng)出臺各種吸引人才的政策，這些政策首先要在張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)試點和推開。與此同時，要加強財稅支持、金融服務(wù)、管理創(chuàng)新。

2011年1月19日，張江高新區(qū)正式獲批成為我國第三家國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，在國務(wù)院的批復(fù)文件中記者看到這樣一句話，“同意張江高新區(qū)參照執(zhí)行國務(wù)院對中關(guān)村的批復(fù)中關(guān)于開展股權(quán)激勵試點的政策措施”。這意味著，上海獲得了一項有利于國有企業(yè)發(fā)展的重要政策措施。

“家化”開創(chuàng)上海股權(quán)激勵先河

所謂股權(quán)激勵是指隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化,世界各國的大公司為了合理激勵公司管理人員,創(chuàng)新激勵方式,紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵機制。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

股權(quán)激勵并不是一個新話題，早在10多年前就被認(rèn)為是西方企業(yè)制度的“經(jīng)典法則”引入中國。作為讓經(jīng)營者以一定條件獲得公司股份，激勵其為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排，10多年來，國內(nèi)民營企業(yè)的股權(quán)激勵如火如荼。可在中央和地方國有控股和全資企業(yè)中，股權(quán)激勵總是“雷聲大，雨點小”。2006年，國務(wù)院國資委會同財政部制定了國有控股上市公司實施股權(quán)激勵試行辦法。此后，寶鋼股份成為第一家嚴(yán)格按照該辦法設(shè)計激勵方案的中央企業(yè)控股上市公司。此舉也開啟了我國國有企業(yè)股權(quán)激勵的一個新階段。同處上海的地方國企——上海家化也走在了全國地方國資探索股權(quán)激勵的前列。雖然從2006年9月公布第一份正式的股票激勵計劃始，到2008年1月，三易其稿后才獲得股東大會通過，但畢竟是開了上海國企股權(quán)激勵的先例。

“看起來很美，卻欲說還休”

上海實施股權(quán)激勵的案例并非只有上海家化，歷史上，上海電氣科學(xué)研究所、上海專利商標(biāo)事務(wù)所等也進行過國有股權(quán)向管理層和職工個人轉(zhuǎn)讓的案例，后來暫停至今。為什么沒有推行下去，究其原因，重點在于餡餅誰都想吃，可分給誰來吃，誰分配多少，這對于尤其是國企而言，是一個極其頭疼的問題，這也是多年來股權(quán)激勵“欲說還休”，不少企業(yè)即使有條件實施也寧愿回避不做的重要原因。

很多人認(rèn)為上海是國際化大都市，很多新事物的推動應(yīng)該走在前面。但為什么股權(quán)激勵卻一直羞羞答答，不溫不火呢？帶著這樣的疑問，記者采訪了上海榮正投資咨詢公司董事長鄭培敏談他說：“越是市場化意識濃厚的地區(qū)，國資部門就越不會生硬地推動什么變革，而是等市場的時機到了，適時推動。其實上海國企股權(quán)激勵跟其他省市或央企一樣，最大的問題是觀念，要承認(rèn)國企企業(yè)家的職業(yè)經(jīng)理人特征，從而在制度上予以配合和保證?！彼劦?，“比如馬蔚華，雖然是從中國人民銀行海南分行行長的官員位置上過去的，但做得非常好，把小小的招商銀行做成全國最好的股份制銀行，這就必須要承認(rèn)人的人力資本特征和經(jīng)營天賦，應(yīng)當(dāng)給人高薪和股權(quán)；又如上海陸家嘴集團的總經(jīng)理楊小明，同樣是體制內(nèi)身份，他卻能把金橋集團和陸家嘴集團經(jīng)營得有聲有色，雖然是行政性公司，但也必須承認(rèn)其創(chuàng)造超額利潤的能力?！比欢?，換個角度思考，國企似乎并非非走股權(quán)激勵這條路不可。據(jù)了解，根據(jù)以前的相關(guān)政策，股權(quán)激勵的額度不是很高。比如年薪50萬的高管，按照股權(quán)激勵預(yù)期收益不超過總薪酬30%的規(guī)定，股權(quán)激勵的年均收益也就20來萬，似乎收益不是很多。甚至這些收益通過其他方式如獎金、福利等往往更容易獲得，加上審核過程十分復(fù)雜，所以一些上市公司往往對是否選擇股權(quán)激勵存有疑慮。另外，畢竟股權(quán)激勵不是針對所有人。在平衡國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)薪酬跟職工工資的利益上，一直不如民營企業(yè)容易把握，這也是導(dǎo)致國企股權(quán)激勵改革進展一直較為緩慢的重要原因。

>> 作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。

讓股權(quán)激勵成為“稀缺品”

股權(quán)激勵不光有好的一面，同樣其負(fù)面作用也不容忽視，回顧股權(quán)激勵失敗案例的教訓(xùn)，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒有領(lǐng)會股權(quán)激勵的靈魂。對于無論民企還是國企來說，要想使股權(quán)激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項福利。

其一，莫把股權(quán)激勵做成“股權(quán)獎勵”。股權(quán)激勵不等于“股權(quán)獎勵”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調(diào)公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據(jù)，但不是“激勵”的依據(jù)?！蔼剟睢敝塾谶^去，致力于營造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營績效。如果將“股權(quán)激勵”做成“股權(quán)獎勵”，那么監(jiān)督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴(yán)重侵蝕其他股東的利益。

其二，把股權(quán)激勵提升到企業(yè)經(jīng)營的高度?！靶倏恐牵髣倏康隆?，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”?！白寙T工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權(quán)激勵的激勵作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對經(jīng)營團隊積極性的拉動。馬云對股權(quán)激勵的認(rèn)識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵的作用時，馬云說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權(quán)分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

作為大股東的一種散財行為，股權(quán)激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個角度來講，成功推進股權(quán)激勵，不僅是對企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對其心胸開闊度的考驗。

其三，正面宣傳激勵方案，積極引導(dǎo)激勵對象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的長效激勵工具，股權(quán)激勵的根本之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權(quán)激勵的效果在很大程度上取決于激勵對象對激勵方案的認(rèn)知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應(yīng)充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。

從規(guī)避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設(shè)計原則、方案關(guān)鍵點、激勵對象的權(quán)利和義務(wù)等予以進一步明確是非常必要的。當(dāng)然，對于非上市公司而言，出于保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要，對激勵股本、個人激勵數(shù)量等財務(wù)數(shù)據(jù)進行保密也是明智的選擇。

知識經(jīng)濟時代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進程，乃人力資源管理的大勢所趨。作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權(quán)激勵的兩面性，要規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權(quán)激勵之“道”、通股權(quán)激勵之“術(shù)”。