對引入平衡記分卡方法改進國企績效評價管理的探討

金少勇

對引入平衡記分卡方法改進國企績效評價管理的探討

金少勇

國有企業績效評價指標體系是理論與實務界重點研究和關注的焦點問題。當前，國有企業的經營者往往只追求企業的短期利益或自己的眼前利益，而無心于企業長遠發展及效益的戰略性思考，其主要原因是：既源于委托——代理制度安排的不匹配，也源于國有企業績效評價指標體系存在的缺陷問題。基于這種認識，本文試圖以戰略管理的思想為指導，探討從實行平衡記分卡方法將非財務指標引入評價體系，以求對國有企業績效評價指標體系的改進與完善。

一、問題的提出

隨著全球經濟一體化以及我國市場經濟體制的日趨完善，國有企業作為市場競爭主體，其經營規模與發展越來越依靠自身戰略管理所形成的綜合競爭力，而當今作為現代企業治理結構的子系統——以財務指標為基礎的國有企業績效評價指標體系已經不能僅滿足于對反映過去經營成果的評價，同時也根本無法滿足國有企業的所有者、經營者、債權人、政府和其他相關利益者做出經濟決策的重要依據與判斷。

長期以來，對國有企業績效評價指標均與財務分析緊密相連，即以財務指標作為唯一的評價內容，存在一定的缺陷：

1.重結果、輕過程。財務指標只能說明國有企業經營結果的財務狀況，無法評價客體在實現財務狀況的主觀能動性。

2.重短期結果、輕長期目標。財務指標客觀上導致經營者的短期行為，無心于國有企業長期發展及效益的戰略性思考及戰略管理。

3.注重財務層面、忽視非財務層面。財務指標反映的只是企業過去的經營狀況，無法全面反映及評價國有企業未來經營及發展的態勢。

因此，如何改善國有企業績效評價指標體系，將財務指標與非財務指標進行有機的結合，建立客觀、全面的戰略管理型績效評價體系是一個非常重要的現實問題。

二、問題的成因

建立現代企業制度，實施國有企業做大做強，提升國際競爭力是國企改革和發展的一項重大選擇，也是市場經濟日趨完善及發達的重要標志。現代企業制度最顯著的特征就是所有權與經營權分離，由此產生了委托——代理理論與公司治理的基本問題。委托方作為所有者擁有剩余索取權，而代理方作為經營者擁有剩余控制權，由于企業經營存在不確定性，委托人與代理人之間存在信息的不對稱產生所謂的代理人問題，這就需要構建以財務型的企業績效評價體系來衡量股東財富的變化以及經營者為股東財富積累所作的貢獻。但目前由于國企改制后兩權分離的的特征還不完全清晰，有時所有者與經營者的身份互為轉換、互為一體，客觀上偏重于考慮經營者自己的利益，過分重視并取得或維持短期財務成果的短期行為。此外，目前我國對國有企業績效評價的研究還沒有上升到理論層面，理論遠遠滯后于實務。

三、問題解決之思考

國有企業績效評價體系應該圍繞著考查企業經營目標來進行構建，它的根本目的既要考核國有資產的保值增值，同時也應該能夠考查國有企業的戰略競爭力，以避免經營者的短期行為，使所有者能夠根據評價結論對企業經營管理采取措施，維護自身利益。所以，科學全面的評價體系應該是以戰略為核心，考核國有企業的長短期目標、內部評價和外部環境分析、財務與非財務指標相結合的體系，它能夠反映出企業的戰略發展潛力，而平衡記分卡方法為此提供了思路和框架。

20世紀90年代羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓研究形成的平衡記分卡方法（Balanced Scorecard，BSC）就是將非財務指標與財務指標有效結合，即將戰略管理的思想引入了業績評價系統，是一個綜合評價企業長期戰略目標的指標評價系統，也是一個戰略管理系統。它把企業長期發展戰略從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個角度進行剖析，實現了比較完整的業績評價體系。這四個層面之間的聯系以圖1表示。

平衡記分卡的指導思想非常明確，即為企業的戰略經營管理服務。四個層面并不是彼此孤立，毫無聯系，它們之間存在著一定的因果關系，通過這樣一個記分卡，就可以成功的將國有企業整個經營戰略思想轉化為可操作的戰術性目標，企業的使命和戰略由此變成具體的目標和衡量與評價內容。

國有企業引入平衡記分卡法的指標評價體系其基本思路與框架：

1.財務層面

圖1 平衡記分卡層面的邏輯關系

以結果性財務指標構成的業績評價體系在平衡記分卡中予以保留，因為它雖然反映的是企業已過去的經營結果，但卻能反映企業的戰略和實施是否正在為最終經營結果的改善作出評價。財務層面的指標主要有四部分構成：一是盈利能力指標；二是資產營運指標；三是償債能力指標；四是發展能力指標。

2.客戶層面

客戶層面的指標應是體現企業對外界變化的反映能力，在當今激烈的市場競爭中，客戶層面的指標已越來越重要。企業沒有忠實穩定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多潛在顧客，無疑是企業制勝先機。企業可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業的工作成效。客戶層面的指標主要分成三部分：一是擴大市場份額指標；二保持現有市場指標；三是服務客戶指標。

3.內部業務流程層面

內部業務流程主要指企業生產、經營、管理等過程與流程，BSC在這方面的評價主要從生產與經營運作過程的指標、管理流程的指標、質量保證及服務過程的指標，這些指標同樣能評價經營管理者的能力與業績。

4.學習與成長層面

學習與成長層面主要評價企業獲得持續發展能力的情況，主要四部分構成：一是員工綜合素質的指標；二員工生產力與滿意度的指標；三是組織結構能力的指標；四是信息系統的指標。

可見，BSC是一個具有長期戰略意義的績效評價系統，它為避免經營者的短期行為，改進國有企業績效評價體系提供了思路與框架。因此，在確定四個層面的評價指標和評價標準后，建立一個記分卡連接的評價模型，層層計分最終得出經營績效的評價結果。

四、結束語

平衡記分卡方法的績效評價系統，其戰略性和重要性已經被理論與實務界所高度重視，但在實踐中卻還未完全采用，其根本原因就是為評價這些指標而搜集信息所付出的成本非常之大。而以信息網絡為主要技術手段的ERP（企業資源計劃信息系統），作為一種現代化管理的信息系統，目前已經被國內很多大型企業作為一種管理手段加以運用。ERP以客戶關系與銷售管理為龍頭，以企業內部的計劃和生產管理為核心，有效的整合企業供應鏈上的各個環節，使其能夠幫助企業不斷的提高產品質量，并實現體制創新和優化人力資源管理，協調組織與內部部門之間的交流和資源共享。ERP的這種管理思想在某種程度上與BSC的思想非常吻合。因此，我們可以利用ERP系統為BSC提供數據來源和技術支持，這也為實施BSC這樣的績效評價體系提供了技術上和低成本耗費上的保證。

同時，根據權變理論思想，平衡計分卡方法只是給我們提供了一種思路和構建一種計量考查的框架，而不是普遍適用的指標體系。對國有企業經營業績指標評價體系還應該根據企業不同的發展時期和發展戰略，企業集團不同的規模、結構、經營特點及分布范圍與要求，選取不同的角度和指標進行平衡記分卡的框架設計，以不斷改進與完善國有企業績效評價指標體系。

（作者單位：上海國際汽車城發展有限公司）