制造型企業員工能力評估創新研究

● 桂 萍 胡慶為

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

制造型企業具有職位多樣性的特點，包含研發、制造、銷售、采購、質量管理等不同類型的職位。隨著制造業競爭的全球化，企業對員工能力素質要求越來越高，如何有效滿足員工需求，促進員工能力發展，使制造企業人力資源管理面臨挑戰。

A公司是一家集研發、系統集成、產品制造和銷售服務為一體的股份制工業企業。公司致力于汽車改裝、金屬結構制造、金屬結構類汽車零部件生產三大核心業務，通過強化基礎管理、新產品開發、營銷服務三條主線，大力開拓市場，提高企業核心競爭力。2009年2月，在技術創新方面取得佳績，順利通過了國家級驗收。A公司發展至今已擁有員工2700余人，其中90%以上員工為大專學歷。隨著公司規模的逐漸擴大，企業對高素質人才需求將進一步增長，員工能力發展也成為公司發展面臨的重要問題。

A公司員工能力管理存在以下幾個方面問題：首先，缺乏科學的能力評價標準。企業使用的傳統人才識別方式，帶有濃重的經驗、主觀色彩，不能對人才的素質做出全面的、客觀的、綜合的評價；其次，“人崗不匹配”現象突出，中層管理技術崗位、關鍵崗位后繼乏人，人員能力發展跟不上企業發展的要求；再次，能力發展機制不健全，員工培訓與發展缺乏針對性，薪酬、激勵、晉升等沒有與員工能力掛鉤，員工不能獲得相應的回報，從而影響了員工能力發展的積極性。這些問題嚴重妨礙了企業核心競爭力構建，A公司有必要構建員工能力素質模型，實現人崗匹配，形成能力發展機制，為企業提升核心競爭力奠定基礎。

一、能力評估方案設計原則

（一）以公司戰略為導向

能力評估設計需要根據公司的戰略目標，分析企業所采取的經營策略、能力需求，提出企業需要發展的核心競爭力，構建企業核心能力素質，形成員工的核心能力素質。

（二）以崗位任職資格與業績為基礎

崗位任職資格和業績是員工能力評估的基礎。以崗位任職資格為基礎評估員工的能力是否符合崗位的要求；堅持業績是員工能力的反映，以業績作為衡量員工能力的重要標準。將崗位任職資格和業績指標進行分析構建能力評價指標體系；在評估過程中，考量員工的崗位任職資格和業績，進行綜合評價。

（三）客觀與實際相結合

能力評估從制度上（包括工具、方法、流程和實施的全過程）保證評估結果的相對客觀性和公正性，并結合公司實際和部門特點，細化評估內容、完善評估方法，提高評估的針對性、可操作性和有效性。

（四）公司領導重視

公司高層領導的參與與支持，能夠使能力評估在組織中得以推廣和順暢運行。特別是公司高層的人力資源工作者，他們本身的能力素質、對員工能力評估方案的認識與實施直接關系到整個方案的設計和實施效果。

（五）薪酬體系的同步更新

能力評估是績效考核和薪酬發放的重要依據，薪酬必須與能力素質有機地結合在一起，能力評估才能真正有效。

二、能力評估模型

經過充分調研，深入研究各類崗位素質要求與特點，考慮到A公司員工職數多樣性，將企業人員分為管理技術類和技能類。

能力評估維度是建立在崗位任職資格要求基礎上的。A公司根據崗位任職資格得出崗評維度的系列指標，并由此導出能評維度的系列指標，形成能力評價的指標體系。

（一）管理技術類員工能力評估模型

管理技術類員工的崗評維度包括輸入、過程、輸出三個方面，又可以分解為專業知識與技能、管理范圍、工作計劃與組織、決策行為等9要素。

根據員工崗評維度可以導出基于員工知識、經驗、能力/行為的核心能力素質。這三大核心分解為九個要素：行業與公司知識、專業年限與資格、辦公（設備）應用、計劃執行、解決問題、學習能力、團隊合作、協調溝通、業務支持，各個要素的權重通過專家評價進行打分得到。管理技術類員工崗評維度與能評維度關系表見表1。

表1 管理技術類員工崗評維度與能評維度關系表

（二）技能類員工能力評估模型

A公司技能類崗位從勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環境四個維度進行評價。根據崗評指標導出能評指標，技能類員工的能評指標包括：行業與公司知識、專業年限與資格、工作績效、工作質量、工作創新、指導影響、協調合作、責任感、持續學習9個維度。根據專家打分法確定各個指標的權重，如表2所示。

表2 技能類員工崗評維度與能評維度關系表

圖1 A公司員工核心能力要素及評估方法

三、能力評估方法

A公司員工知識、經驗、能力/行為三大核心能力要素的評估分別采用筆試、符合性驗證、360度評估和訪談調查等方式，如圖1所示。

知識通過筆試考評。筆試考試成績劃分為五個區間，五個區間分別代表評估的五個刻度。

經驗通過符合性驗證評價。經驗的能評維度有兩個——專業年限與專業資格，分別占40%和60%，評估刻度為崗位任職條件、取得的注冊資格以及其他專業資格。

能力/行為通過360度評估、訪談調查考評，考評由直接上級、部門內員工、部門間員工共同評估，其占比情況分別為30%、50%、20%。在進行訪談前，需要查閱相關資料了解員工能力/行為7個維度的完成情況，確定訪談重點，列好訪談提綱。在訪談時，分維度確定不同訪談對象，了解評估對象在工作中的成績、優點和不足。具體考評方法見表3。

表3 A公司員工能力評估的方法

在對上述知識、經驗、技能/行為九維度能力評估的同時，同步開展總體評價，總體評價主要考察員工的綜合業績表現，以及對業務領域的精通和創新程度。

四、能力評估主體

中管的能力評估由 “公司能力評估領導小組”評估和審定，關鍵崗位和其他崗位員工的能力評估由“部門能力評估工作組”進行考評、審定，如表4、表5所示。

五、效果評價與應用

（一）員工能力評估得分

管理技術類員工能力評估得分=知識×10%＋經驗×10%＋能力/行為×80%；

技能類員工能力評估得分=知識×15%＋經驗×15%＋能力/行為×70%。

（二）人崗適配度

A公司人崗適配度根據員工實際評估分除以崗位基礎得分得出，其計算公式為：

其中：

人崗適配度﹤100%為不勝任，人崗適配度≥100%為勝任。

通過計算A公司80%員工的人崗適配度≥100%。

（三）能力雷達圖

A公司引入能力雷達圖評價員工能力與崗位素質要求的匹配程度。圖中評價能評維度的九要素，網狀上的數值表示表示各要素的先進水平數值，數值按實線方向遞增，彩色粗實線表示各要素的實際值。由圖2可知，A公司管理技術類員工和技能類員工的能力與崗位素質要求的符合度高。

A公司將能力評估的結果應用于人崗匹配、能力發展、培訓、薪酬設計、績效管理等方面，應用1年取得了明顯效果。首先基于能力進行人崗匹配，提升了員工對崗位的適應度；在新的崗位體系下設計薪酬，保證有能力的人在重要崗位上，并獲得較高的薪酬；員工能力的繼續培訓和績效指導，實現員工能力的發展。

表4 中管的能力評估

表5 關鍵崗位與其他崗位的能力評估

1.彭劍鋒、劉軍、張成露：《管理者能力評價與發展》，中國人民大學出版社，2005年版。

2.康薇、牛東曉：《基于素質模型的電力員工能力評價》，載《中國人力資源開發》，2008年第1期。

3.羅夢娜：《員工能力素質模型的建立及應用研究》，武漢理工大學，2006年。

4.朱維芳：《以能力素質模型為核心的戰略型人力資源管理應用研究》，載《華東經濟管理》，2007年第2期。