戰略視角下閉環績效管理體系構建研究

浙江金融職業學院 雷 艦

戰略視角下閉環績效管理體系構建研究

浙江金融職業學院 雷 艦

隨著市場競爭日益激烈，企業的經營環境變得日益復雜多變和難以預料，企業的生存和發展越來越受到環境的挑戰和威脅。然而現有的績效編制方法日益暴露諸多弊端。

一、傳統績效管理體系面臨的挑戰

（一）傳統績效缺乏戰略導向 傳統績效體系以財務指標為主，績效的編制過程同時也是對財務指標的層層分解過程。財務指標往往反映了戰略執行的結果，以此作為績效控制目標的優點是更具綜合性以及與企業追求利潤的目標直接相關；但其缺點是不能反映更具戰略性的非財務關鍵成功因素，無法引導與戰略實現相關的經營行為，相反有可能誘導了追逐短期財務績效行為。另外環境的不確定性要求戰略的調整是一個不斷適應的過程，而不以年度為界，而傳統績效沒有估計到新出現的競爭威脅和機會，也沒有規定做出快速反應的權力，監控與審批程序繁瑣，戰略調整所需資源不能夠及時獲得，因此傳統績效管理不能滿足戰略調整的需要。

（二）傳統績效激化股東與管理層的矛盾 以績效為基礎的業績評價和獎懲會導致管理者一方面盡力降低績效目標以使其容易實現，另一方面會盡力實現績效目標，甚至不惜損害公司價值。這樣可能導致的結果是上下級在績效編制過程中說謊、隱藏編制績效所需要的信息，以獲得較大的績效松弛，降低完成績效的難度，最終會損害股東的價值。并且傳統績效的編制方法是“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，這樣無疑會加大績效編制的時間成本和費用成本。

（三）傳統績效的組織體系妨礙了員工積極性 傳統績效的規則、程序和正規的績效控制強化了集權制的組織結構，阻礙了組織的充分授權，不利于在不確定的環境下對競爭或顧客需求的變化做出快速反應，不能把員工的積極性和創造性與企業價值創造聯系起來，抑制了有能力的員工做出正確的決策。而在經營環境的不確定性增強的情況下，員工的知識和信息是組織競爭優勢所在。與績效的正規控制系統相比，組織更需要以非正規控制系統的柔性特性對員工進行行為控制。

二、戰略視角下績效管理體系基本思想

（一）互動性與及時性 由于傳統績效管理體系無法有效調動員工的積極性，新的績效體系要求能夠激發員工的積極性，尤其是基礎員工的積極性，即強調整個管理過程的互動性。另外新管理體系要求能夠針對外部環境作出積極響應。

（二）考核指標的戰略性 傳統績效主要通過財務指標來詮釋企業的戰略目標和經營規劃，而財務指標大多與追求利潤的目標直接相關，不能將企業的長期戰略目標和短期行動結合起來，不能將資源分配與長期戰略結合起來，從而給戰略目標的制定和實施之間留下了缺口，阻礙了績效與戰略的聯系。戰略績效管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標如客戶、內部過程、員工等指標彌補了缺口，構筑了從績效管理到戰略管理的橋梁。

三、戰略視角下閉環績效管理體系構建

（一）總體設計思路 閉環績效管理體系設計思路如圖1所示。

圖1 閉環績效管理體系設計思路

戰略視角下的績效管理體系，首先站在企業戰略角度確定企業關鍵的成功領域和成功要素，通過一個閉環的不斷改進的績效管理系統來實現這些關鍵領域和關鍵要素。在制定績效指標的時候，改變了以往指標一旦建立，便無法調整的缺陷。

閉環式的績效管理系統，在指標確定過程中，為了適應外部變化的環境，主要以相對指標為對象。由于沒有固定目標來考核績效，考核結果就完全由與企業內部同行和與企業外部競爭對手的對比來決定，同時通過對個人評估、單位績效以及公司整體績效的綜合評估結果來進行考核與獎勵。整個過程強調經理對員工績效的定期輔導與評估，實現績效管理的全員參與，實現組織目標與員工目標的一致性。通過平衡公司財務、客戶、內部運營和員工發展之間的關系，構建企業可持續發展的能力。

（二）建立扁平化的預算組織結構 以往的預算組織結構，主要是集權性質的組織結構，這樣的結構出現了很多問題，通過建立扁平化的網絡預算管理結構進行分權，通過將業務預算編制的權力下放的基層管理組織，讓他們自己來進行判斷并制定出相應的經營預算，而不再需要將經營預算層層上報批準，企業高層只需要對基層經營管理組織做出的預算方案進行匯總即成為企業整體的經營預算，預算管理總體負責的預算委員會只需要重點關注對企業戰略產生重大影響的籌資預算和資本預算。預算作為企業經營的一種控制工具，把考核評價功能從預算中分離出來，避免了為了獲得獎勵和規避風險故意制定較低的收入預算和較高的費用預算，同時通過建立扁平化的網絡預算管理系統，高層管理者掌握的信息量增大，緩和了信息不對稱的情況，這在一定程度上也保證了高層與基層之間信息的平衡，從而也使預算管理高層對基層預算部編制的經營預算做到心中有數。

企業資源的配置上利用快速審批和簡便的程序，使一線團隊在有需求的時候能夠得到并使用這些資源。通過將更多的決策權轉交給一線團隊，不僅可以增強資源配置的及時性和有效性，同時能夠增強基層管理人員對于資源決策的責任感，減少對資源的浪費。分權組織結構圖如圖2所示：

圖2 扁平化預算組織結構圖

（三）組織關鍵績效指標設計 關鍵績效指標的設計，應當從公司戰略的高度進行，結合財務與非財務指標，從公司整個價值鏈是否增值為出發點。結合作業分析法來不斷完善整個業務流程。績效考核指標體系如圖3所示：

基于戰略角度確定了關鍵成功領域和因素后，圍繞員工、內部管理、客戶和財務進行指標設計，在考核指標體系設計上，建立以作業評價為主的考核指標，改變以往基層員工對自身考核指標不明確的缺陷。作業考核標準的制定，以是否增值和是否提高作業效率為標準，但是為作業制定的考核標準如何計量是一個難題，作業評價所選擇的控制標準必須有助于監控作業成本的管理情況，作業的標準必須要求員工都能理解，這個工作成為學習發展考核的一項主要指標。

（四）注重團隊與企業整體考核 考核指標不僅應該局限于財務指標，還應當加大對非財務指標的考核力度。同時，運用標桿法，通過與企業內部相同或類似業務部門的比較和與企業外部同業競爭對手的比較，來達到績效考評的目的。當然，作為業績標桿的對象，不一定必須是競爭對手或是同業中的佼佼者，也可以是在各種業務流程中取得出色業績的企業。

下級管理者一般很難站在高層管理者的高度來進行預算管理，他們通常在預算制定中的存在利己行為。這就造成了在預算制定過程中，下級管理者為防止不確定因素或執行失誤而導致無法完成預算目標，而通過低估收益性指標高估費用性指標來保留預算的彈性的行為。因此，評價不應該僅僅是以個人和小團體為單位，還應該從企業團隊或者整體的角度出發進行評價，把個人和部門績效同企業整體業績捆綁在一起，使企業中下層管理人員形成以企業整體出發的全局績效觀。

四、結論

基于戰略視角的閉環績效管理體系，以競爭對手為標桿，作業考核為主要工具，相對業績為考核依據，扁平化的預算組織結構為控制主體，將企業的戰略貫徹到每個職工身上。當然該績效管理系統的實施需要企業有一支高素質的員工隊伍，同時有著良好的信息網絡，所以其應用必然受到限制，另外該體系仍然存在諸多不足，需要進一步完善和補充。

［1］馮巧根：《超越預算的實務發展動向與評價》，《會計研究》2005年第12期。

［2］韓潔：《論超越預算對預算管理改革的重要意義》，《江西財經大學學報》2006年第5期。

［3］劉桂英：《“預算超越”及其有效性分析》，《經濟論壇》2007年第17期。

［4］潘愛香、盛菁菁：《超越預算激勵模式及其在我國的應用》，《財會學習》2007年第1期。

（編輯 劉 姍）