煤炭企業重組過程中的人力資源整合問題研究

薛利民

（中國礦業大學（北京）管理學院，北京市海淀區，100083）

煤炭企業重組過程中的人力資源整合問題研究

薛利民

（中國礦業大學（北京）管理學院，北京市海淀區，100083）

剖析煤炭企業重組中人力資源整合面臨的問題，通過組織、人員和文化3個方面構建人力資源整合模型并提出促進人力資源整合的措施建議，從而助推企業重組戰略目標的實現。

人力資源 煤炭企業 重組整合

TD－9

B

隨著經濟全球化進程不斷加快、國際金融危機和煤炭安全生產面臨的形勢日益嚴峻，煤炭行業作為我國能源支柱產業步入新的發展階段。作為我國煤炭資源大省的山西省于2008年9月在全國率先推出了煤炭資源整合戰略，開展煤炭企業兼并重組工作。到2009年底，山西煤礦企業兼并重組正式協議簽訂率達98.6%，主體重組到位率達96%，礦井數由2600座減少到1053座。但是，煤礦整合重組的戰略目標能否最終實現，取得被重組煤礦的經營權僅僅是第一步，更加艱巨的任務是在整合重組過程中企業內部資源的整合，而對人力資源進行整合就需要從企業戰略高度來加以考慮。

1 煤炭企業整合重組中人力資源整合的必要性分析

煤炭企業重組需要涉及企業各方面資源的整合，因此，影響重組能否成功的因素異常繁雜。學者們對導致企業重組失敗的原因進行了深入研究，發現影響兼并重組成功與否的關鍵在于重組過程中對于企業人員的妥善處理，與人員問題有關的失敗因素所占比例最大，為34%。

當今企業最重要的資源就是人才，構筑現代企業核心競爭力的關鍵就在于對人力資源進行的管理。美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇認為：“變革的發生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使它發生。先是人，接下來才是戰略和其它的事情”。煤炭企業整合重組過程中對人力資源進行有效的整合對于企業能否使資源配置效益達到最大化，使企業取得良好的經濟效益起著至關重要的作用。因此，重組煤炭企業進行人力資源的有效整合就顯得尤為必要，其必要性可在以下幾個方面得到體現：

（1）通過人力資源整合可使員工樹立共同的企業目標。企業兼并重組首先是進行組織的變革，原有不同企業人員需要在組織變革過程中樹立新的共同的企業目標，這樣才能提高凝聚力，發揮資源優勢，增加資源價值，提高組織運營效率。

（2）通過人力資源整合可減少替換成本。煤炭企業在整合重組過程中，原有不同企業員工由于新的人際關系容易產生互不合作的現象，會導致企業運營效率下降，增加企業的隱性成本。正是由于企業重組中替換成本的存在，使得煤炭企業在整合重組過程中必須重視人力資源的內部整合配置。

（3）通過人力資源整合有利于企業文化的重塑。煤炭企業在整合重組過程中進行人力資源整合，可以使得重組后企業所有員工對企業文化產生認同感，形成共同的價值觀。如果企業在整合重組中采取整合原有員工的方式，易于得到員工的認可，提高員工忠誠度，有利于重組后企業文化的形成。

煤炭企業的整合重組涉及企業各方面資源的整合，期間會有許多因素左右重組的成功與否。人力資源作為企業的第一資源在企業整合重組過程中有著至關重要的作用。有效的人力資源整合也許并不能保證重組一定成功，但是無效的人力資源整合必然會導致重組的失敗。因此，煤炭企業在整合重組過程中更需要重視人力資源的有效整合，以便使企業能夠有效應對由于企業重組而帶來的核心員工流失、組織穩定性破壞、團隊效率下降、企業文化沖突等一系列問題。應通過人力資源整合使員工行為得到正確引導，消除重組的負協同效應，提高重組的成功率。

2 煤炭企業整合重組中人力資源整合面臨的問題

2.1 原有組織形態遭到破壞，使得員工心里缺乏穩定感

山西于2008年展開的煤礦重組是以政府為主導的政策導向性行為。重組打破了原有企業員工慣有的穩定感，強制性的政府政策行為，很可能使得部分員工的利益被損害，因而必然導致部分員工對重組產生抵觸心理，進而影響員工工作效率，甚至會降低員工對企業的忠誠度，引起員工離職，特別是核心員工的流失將會給企業帶來巨大的損失。

2.2 只注重資產、財務的整合，缺乏人力資源整合的整體規劃

煤炭企業在重組過程中往往只注重資源、資產、財務、生產等業務上的整合，對于人力資源的整合在企業重組中的作用重視不夠，從而使得企業在重組過程中缺乏系統、有效的人力資源整合規劃。在煤炭企業重組當中，企業往往將重組與整合分為兩個獨立的過程，重組結束后才進行整合，人力資源的整合往往滯后并且缺乏周密系統的規劃，使得重組后員工工作出現很大的盲目性和隨意性，甚至使得企業偏離原有的戰略方向。

2.3 整合手段過于單一，忽略對文化的整合

企業文化融入在企業的價值意識、經營理念、行為規范當中，是企業存在的標志、企業本質的反映、企業傳統的體現、企業特色的折射，是企業賴以生存發展的重要根基、血脈。煤炭企業的重組必然需要對企業的組織結構進行變革，對公司的規章制度作出重新制定，對工作人員進行重新評價甚至需要考慮部分員工的去留等問題，這些都必然會引起企業文化的沖突。因此，企業在重組后進行人力資源整合時不同企業文化和管理風格的沖突是整合面臨的較大困難。但是，大多數企業在進行人力資源整合時常采用高職位激勵、物質激勵等手段，而忽視文化整合在企業整合中的重要作用，最后很難達到滿意的效果。

3 人力資源整合模型

考慮人力資源管理微觀和宏觀兩個層面以及企業文化對人力資源整合的重要影響，本文從組織、人員以及文化3個方面構建人力資源整合模型，見圖1。

圖1 人力資源整合模型

從組織結構變革角度出發進行人力資源整合，就是要注重對組織結構進行調整或是重構，重塑組織愿景，組建人力資源整合領導小組，從而為企業重組后的人力資源整合構建組織平臺，對人力資源整合進行系統規劃。從企業人員的角度進行人力資源的整合是從企業員工這一微觀層面進行考慮，挽留、激勵有用人才，特別是核心關鍵人才，同時對不稱職人員進行妥善安排，平復企業重組后員工的不穩定情緒，避免因重組而產生企業動蕩。從企業文化角度進行的整合就是讓重組后的企業員工認同企業的理念、價值觀，形成共同的行為規范，融入企業文化當中，從而提高企業凝聚力。通過組織、人員和文化三個方面協同推進企業人力資源整合，最終使得企業重組的價值得到體現，企業管理水平得到提高。

4 人力資源整合措施

4.1 組織方面的整合措施

（1）重構組織成員共同的愿景。由于重構企業組織的愿景所涉及到的利益相關者較少，遇到的阻力也較小，因而可以作為組織結構變革的首要步驟。企業經過重組后，員工原有的工作狀態被打破、失去明確的工作目標都會給企業進行人力資源整合帶來諸多問題。因此，在進行組織結構調整中要不斷地、系統地向員工陳述企業愿景，使員工明確目標，建立企業核心原則，使員工發揮主動性，激發其發揮潛能。

（2）對組織結構進行調整。煤炭企業重組后，對企業組織結構進行合理調整可以為后續的人員和企業文化整合打下基礎，同時也為建立現代企業制度提供基礎保障。在不同煤炭企業進行重組過程中，很可能會存在被重組企業并不具備較為完善的組織治理結構，或者說可能有一些職能部門，但是存在職責不清、分工不明的現象，這就需要重組企業在整合的過程中對重組后企業的組織結構進行調整，導入先進管理體制，實現協同管理。

（3）組建人力資源整合領導小組。在企業重組過程中要建立人力資源整合領導小組，制定人力資源整合規劃，全面負責人力資源整合工作。領導小組應有母體企業相關領導及有豐富行業經驗的中高層人員組成。整合領導小組要深入地了解被重組企業的組織結構、企業文化、員工信息等情況，了解被重組企業的優缺點，這樣才能有效完成整合工作。

4.2 人員方面的整合措施

（1）制定全面的挽留計劃，留住關鍵人才。對于煤炭企業來說，具有高素質專業知識和技能的管理人員和技術人員是企業不可或缺的寶貴財富，是企業生產力、創造力的體現。經歷企業重組后，這些關鍵人才心態必然產生變化，缺乏穩定感和安全感，很容易出現離職、跳槽等現象。因此，為了能夠留住這些對企業至關重要的關鍵人才，需要充分掌握核心人員信息并指派專人進行溝通，穩定員工情緒。同時，對這些關鍵人員進行有效的組織安排，給予其合適的崗位。采取有效的激勵手段滿足其個人發展的需求，可通過職位、工資、福利等物質手段以及精神獎勵組合的方式進行激勵，使其對企業重組產生認同感，對新企業形成歸屬感，從而成為企業發展的價值源泉。

（2）對于企業內部冗員進行妥善安排。在安置企業富余員工時，可根據不同情況差別處理。對于那些工作較為認真積極的員工可對其進行培訓，增強其業務技能，使其成為企業財富；對于在原企業有一定職權的可采取緩沖處理，逐步讓其退出；對于表現欠佳的員工要根據《勞動法》的相關規定，對其說明具體原因，并協助辦理相關手續，使其退出企業。

4.3 文化層次上的整合措施

（1）構建共同價值體系。一般情況下，重組企業與被重組企業的價值觀存在差異，如果不能盡快形成共同的價值體系，必然會形成文化沖突，使企業內部充滿各種矛盾，造成內耗，給重組后的企業發展造成諸多負面影響。因此，煤炭企業在進行重組后的人力資源整合過程中就要把構建企業共同的價值體系作為一項重點的工作來抓，將重組后的企業文化整合為適應企業發展戰略目標的價值體系。重組企業要對原有價值觀進行篩選，吸收積極有利的因素，對于那些阻礙共同價值體系構建的因素要果斷摒棄。

（2）制度層文化的整合。企業制度是企業文化的重要方面，對企業文化塑造影響重大，企業領導機制、組織治理機制是其主要方面。煤炭企業在進行人力資源整合時要有企業文化相適應的組織管理制度、行為規范，使企業文化符合重組后企業戰略目標的實現。通過調整企業組織機構，設立合理高效的組織管理機制，建立協調統一、快捷順暢的領導管理制度，理順企業管理機制，提高企業管控力。建立分工協作、高效統一的規章制度，統一員工的行為規范，使企業文化逐漸形成員工意識形態上的積淀，最后確立新的企業文化。

（3）企業形象方面的整合。統一的企業服裝、標志物、工作環境等物質因素都可以增強企業員工的紀律感及歸屬感。應構建完整的公司形象識別體系，通過統一的企業基本標識和應用符號，在廣大員工和社會公眾中形成公司的獨特形象，增強員工和社會公眾認同感，樹立企業整體形象，打造寶貴的無形資產。因此，可以充分利用企業形象管理的一些方法樹立煤炭企業在重組整合過程中良好的企業風貌。

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Research on human resources integration in coal companies during reorganization

Xue Limin
（School of Management，China University of Mining ＆Technology（Beijing），Haidian，Beijing 100083，China）

This paper analyzes corporate restructuring in the coal face of human resource integration issues.Through the organization，staff members and cultural integration of three aspects of human resources to build the model and propose measures to promote the integration of human resources proposal，and ultimately achieve the objectives of enterprises reorganization.

coal enterprises，restructuring，human resources

薛利民（1965－），男，山西省霍州市人，中國礦業大學（北京）管理學院博士研究生，高級經濟師，任職于潞安礦業（集團）有限公司，研究方向為企業人力資源管理。

（責任編輯 張大鵬）