基于流程再造（BPR）思想的組織構建要素分析

郭金金

（山東師范大學人口·資源與環境學院，山東濟南，250014）

基于流程再造（BPR）思想的組織構建要素分析

郭金金

（山東師范大學人口·資源與環境學院，山東濟南，250014）

從系統論角度出發，提出了基于BPR思想的組織構建的基本要素的“三環模型”：前提要素層，戰略要素與目標要素；效率要素層，信息與協同要素；基本要素層，組織結構、流程、組織成員、組織文化與制度等要素。并對各要素進行了分析，為流程型組織的構建提供了一定理論參考。

基于流程再造思想的組織；前提要素；基本要素；效率要素

系統理論認為，系統的運動總是指向一定的目標，各子系統的目標相互協同服務于系統總目標。系統的結構決定并制約系統的功能，反過來系統功能又反作用于結構。系統的功能不是一成不變的，它隨著環境的變化而變化。組織作為一個系統，它需要適應外部環境的變化，因此也會隨著外部環境的變化而做出調整。基于 BPR思想的組織的構建是企業對其組織外部環境的適應性表現，是企業管理變革發展到一定階段的產物。

一、基于BPR思想的組織的產生

（一）基于BPR思想的組織的產生外部環境動因

當今時代，經濟全球化趨勢愈演愈烈，信息技術不斷發展，企業所處的商業環境變化迅速，競爭愈演愈烈，顧客需求也呈現出多樣性與個性化狀態。企業內部傳統金字塔式的層級組織已不能適應上述環境，這一切都逐步成為組織變革的強大驅動力，基于BPR思想的流程導向型組織就在這種背景下應運而生了。

（二）基于BPR思想的組織產生的理論基礎

1.價值鏈管理理論

1990年P.Senge在《第五項修煉》一書中，強調了“系統思考”、“團隊”等要素是BPR理論的重要組成部分［1］。邁克爾·波特提出“價值鏈”概念，強調在向顧客提供產品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都強調對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形［2］。

2.流程再造理論的提出與發展

直到1990年初，美國的米歇爾·哈默（MichaelHammer）博士首次正式提出了企業流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯·錢皮（James Champy）合著的《再造企業——工商業革命宣言》（Reengineering the Corporation——A Manifestofor BusinessRevolution）中對流程再造做了精確的描述：再造就是對戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統政策、組織、結構進行快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化。通俗地講，再造就是推倒重來［3］。達文波特（Tom Davenport）也較早關注了這一研究領域，他強調“流程改進（Business Process Improvement）”，區別于哈默的“徹底的重新設計”的概念［4］。

二、基于BPR思想的組織的構建要素

從系統論角度出發，基于BPR思想的組織的構建要素可以大致分為三層（如圖1所示）。一是前提要素層：戰略與目標；二是效率要素層：信息與協同；三是基本要素層：組織結構、流程、組織成員、組織文化與制度。組織作為一個系統，三個層次各要素之間相互作用，相輔相成，缺一不可。

圖1 基于BPR思想的組織構建要素的“三環模型”

（一）前提要素

1.組織目標

組織目標是組織成員為之奮斗的共同愿景。組織目標因不同社會制度而存在差異。但就一般而論，組織的共同目標是為社會提供顧客滿意的商品或服務，進而實現企業價值最大化，這是企業目標的共性。

企業在構建流程型組織之前，首先必須明確企業建流程型組織，實施流程管理的目標——使顧客滿意，進而不斷增強企業的競爭優勢和對復雜環境變化的適應能力。

2.組織戰略

在明確了基于流程再造思想的組織的目標之后，接下來的關鍵工作就是確定組織戰略。組織戰略是組織使命和功能的具體化，是在分析企業內外部環境的基礎上，根據企業使命指定的決策及措施，具有全局性、主導性、長期性等特征。美國學者錢德勒認為，組織結構要服從戰略。在基于BPR思想的組織中，組織與戰略的關系由過去的“戰略—職能關系”轉化為了“戰略—流程關系”。戰略的定位直接決定企業執行層面流程的設計、設置及監控目標，戰略的變化對流程的變化起著導向作用。

流程是將組織戰略轉化為現實的基礎，是實現企業價值最大化最有力的驅動因素。戰略通過業務流程得到實施，顧客的需求通過業務流程得到滿足。組織的成功與否取決于其關鍵流程是否能轉換為向顧客提供價值的能力。

因此，組織戰略和流程之間存在辯證關系：戰略決定流程，流程是實現戰略的手段。

（二）基本要素

組織基本要素主要包括組織結構、流程、組織成員、組織文化與制度，是組織的構成主體，在組織構成與運行中起著不可或缺的作用。

1.組織結構

組織結構是指組織內關于職務及權利關系的一套形式化的系統，是企業的基本構架，是企業實現戰略目標、構造核心競爭力的載體。基于 BPR思想的組織組織結構設計應圍繞企業核心業務流程重塑企業組織的架構，將金字塔型的官僚組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實現由職能管理向流程管理的轉變。在構建時，應充分考慮以下四個要點：一是組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程組成，流程中的基本活動單元使團隊擁有高度的自我管理權限；二是圍繞流程設計必要的職能服務中心，為基于流程團隊和業務流程的有效進行提供輔助［5］；三是盡量采用扁平化的組織結構，減少管理層次，提高組織效率；四是組織結構應以客戶需求作為流程的起點，以滿足客戶需求作為流程的終點；五是組織結構需要以一定的信息技術平臺作為支撐手段。

2.流程

邁克爾·波特從價值鏈角度將企業活動分成兩類：基本活動和輔助活動［6］。核心業務流程對應價值鏈中的基本活動，決定和影響著形成企業獨特性或競爭力的因素，并為企業創造價值。輔助業務流程對應于價值鏈中的輔助活動，它不直接為顧客創造價值，而是通過對核心流程的支持間接創造價值。基于 BPR思想的組織的構建其關鍵環節就是識別核心業務流程，即對業務流程進行描述并在組織目標的指導下進行流程優化或流程再造。識別核心流程時應遵循以下幾個原則：要以能夠直接增加顧客價值的流程活動為中心；要與組織的總體戰略目標相一致；堅持精簡、便捷、高效的原則。

3.組織成員

在基于BPR思想的流程型組織中，組織成員主要是流程團隊，它是流程型組織構建的基本單位。其設置主要是流程負責人和流程團隊工作人員的配備。流程負責人要保證核心業務流程的輸出滿足顧客的需求，同時還承擔著團隊成員培訓的任務；流程團隊工作人員大多是來自不同領域的知識型員工，他們掌握了豐富的知識和技能，以顧客導向為原則，在工作中關注流程的輸入及輸出結果，關注顧客需求。流程團隊應根據團隊所承擔任務的規模與負責程度進行合理組合，其合理性主要體現在適當的人員數量與任務所需全面的知識技能。

在構建流程團隊時也應遵循一定的原則：自愿結合原則。團隊成員以自愿結合為主，組織不進行強制性安排。目標統一原則。要有明確統一的目標，在基于流程的團隊的構建目標是要實現流程的有效運作以及對顧客需求的有效響應。整體性原則。流程負責人與團隊成員在確定責任范圍時，要進行充分的溝通，特別是涉及到不同流程團隊之間的協作時，要強調以整體利益為重的原則。動態性原則。這是由組織業務流程的動態性所決定的，要根據業務流程的變化來調整團隊的結構。協作性原則。基于流程的團隊與以往工作部門不同之一就是協作性問題，團隊不是孤立分割的，而是要進行充分協作。

4.組織文化

組織文化是指組織在長期的生產經營過程中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規范，是影響個人行為和組織行為的重要變量。對組織文化的變革不能僅僅盯著文化本身，必須兼顧組織文化管理的其他重要方面，如：領導風格、愿景及戰略、績效考評、組織架構及公司氛圍營造等，注意企業文化與其他相關要素的融合。基于 BPR思想的組織文化的精髓正在于其內部調適性和外部適應性的充分發揮，在基于BPR思想的組織內部應該建立開放型的文化氛圍，建立學習型組織；樹立以人為本的團隊管理思想，建立組織內部橫向部門之間、縱向層級之間良好的溝通機制和有效的激勵機制，培養與增強團隊協作精神。

5.組織制度

制度是指企業各要素投入者責權的配制方式，是企業成功發展的重要保障。制度構架對組織來說是一種剛性要素，它以正規化綱領的形式體現在企業的各項活動中，決定了活動的實際效果。不同的管理制度將對不同的要素投入產生截然不同的作用，并最終對微觀企業效率產生根本性的影響。流程型組織的管理制度是在組織戰略目標指導下，在不斷適應外部環境，不斷優化的過程中形成的。因此，有利于組織要素的協同運作和組織目標的實現。

（三）效率要素

效率要素層是組織協同運作的關鍵環節，是衡量組織運作績效的重要指標。組織的效率要素主要有：信息和協同。

1.信息

信息是組織得以運轉的關鍵效率要素之一。組織各要素要做到協調高效地運轉，就必須依賴于準確及時的信息。組織要想靈敏地了解環境變化，及時適應環境，就必須能夠及時、準確獲取信息。基于BPR思想的組織構建了高效的信息技術平臺信息，為各流程團隊提供共享信息，強化企業內部各部門以及合作伙伴之間的協作。一方面組織內部信息可以及時交流和反饋，建立并加強了團隊成員之間的溝通機制；另一方面，提高了組織的柔性，使組織面對迅速多變的外部環境時，可以及時敏捷地做出反應，增強了組織的適應性和競爭力。

2.協同

協同是組織成員之間一起協作努力的意愿和行動，是創造和提高組織自身競爭優勢的一種手段。協同將最大程度上消除企業內部各要素之間的障礙，在企業整個價值鏈各環節上消除無效活動價值增值的活動，提高資源利用率，使整個價值鏈上價值最大化。

基于 BPR思想的組織在運用先進的信息技術進行流程管理時，必須遵循針對性和協同原則。針對性即流程管理軟件必須是針對企業自身的特點進行開發，使流程管理系統同企業特性相符；協同原則是指流程管理的各項信息技術之間、信息技術與組織之間必須能夠保持協同。其協同程度越高，則技術實施成功的概率越高。基于 BPR思想的組織本著協同的“7C”原則——合作（Collaboration）、協調（Coordination）、溝通（Communication）、妥協（Compromise）、一致（Consensus）、連續（Continuous）以及承諾（Commitment）進行組織要素的設計，杜絕上述不協同狀況的出現。

三、基于BPR的組織構建的注意事項

（一）消除組織惰性的困擾

組織惰性是一種固化內存于組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于BPP思想的新型組織構建的一項挑戰。根據組織惰性行為的形式特點與表現，我們可以將其分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型［8］。 積極型的組織惰性主要表現為：組織成員從中高層管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對積極型的組織惰性行為的矯正往往需要在價值觀念上有所改變，并且要有犧牲眼前利益的決心。其矯正策略主要是：對組織戰略目標重新審視，建立組織危機意識。消極型的組織惰性行為普遍存在于各類組織中，其主要表現為：組織的內在活力下降，組織成員缺乏主人翁意識，得過且過、不求進取，對組織事務漠不關心。所造成的不良后果是工作態度消極、工作士氣低落、組織效率低下，組織喪失了創新能力。

基于 BPR思想的組織在組織構建及運行過程中均要注意防范，杜絕消極型組織惰性的產生。可以采取激勵策略，主要包括以下四個方面內容：

第一，建立明確的績效目標。使員工協調原來的自行其是的活動，把精力放在真正重要的事情上，并在工作過程中及時評估進度安排。第二，明確界定工作范圍。一是有助于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，進而使其工作任務與責任更加明確；二是有助于排除個人行動和相互配合時可能遇到的理解方面的障礙，使員工可以更加順利地完成自己的工作任務。第三，因崗定人。首先，組織的高層領導團隊要根據企業的實際情況和個人經驗，判斷組織中哪些因素對于緩解和改善組織整體績效是至關重要的。其次，根據成員個人能力情況將組織成員安排在合適的崗位上。這樣，不僅可以保證任務的順利完成，而且會產生新的行為模式，并使組織保持開發新技能的能力。第四，建立良好的溝通機制。一方面可以使組織中的管理人員能夠及時解決流程運行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面可以使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

（二）注重解決組織現代信息技術和資金短缺的問題

作為基于BPR思想的組織構建的同步過程和支撐體系，信息技術不僅對組織內部要素的協同運作有重要作用，而且是組織實施流程管理、博得競爭優勢的關鍵條件。然而完備的信息技術系統的構建以及流程管理的順利實施需要高額資金支持，這對一些企業來說是一個極大的挑戰。針對上述問題，組織的高層領導應具備戰略眼光，在組織變革之前，充分調動各方力量，借助多元化的融資渠道籌集資金，為組織的變革做好各項準備活動。此外，由于流程型組織的構建是一個相對較長的過程，企業還應注意規劃變革的時間以及企業引進流程管理軟件等信息技術的協同。

基于BPR思想的流程型組織作為一個系統，其各要素之間相互影響，相互制約。基本要素是組織的構成主體；效率要素是組織協同運作的關鍵環節，是衡量組織運作績效的重要指標；前提要素層是指引組織發展方向的必備行動綱領，是組織針對外部環境變化及時防御，采取對策，博得競爭優勢的重要砝碼。企業只有充分整合各種有效資源，使組織各要素協同作用，才能不斷適應迅速變化的外部環境，做到可持續性發展。

［1］ 彼得·圣吉.第五項修煉［M］.上海三聯書店，1998.

［2］ Michael E.Porter.Competitive Advantage［M］.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2003.

［3］ M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution［M］.Harper Business，1993.

［4］ Davenport T.H，Short J.E.The new industrial engineering：Information technology and business process redesign［J］.Sloan Management Review，1990，32（4）：11-27.

［5］ 李杰.有效實施流程管理的四方面要素［J］.商場現代化，2006（28）.

［6］ Davenport，T.Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM［J］.Planning Review，1993，21（3）：6-12.

［7］ 秦遠建，蔡程.構建企業內部協同的組織行為方法研究［J］.現代管理科學，2006（3）：7-8.

［8］ 許小東.組織惰性行為初研［J］.科研管理，2000（4）：56-60.

F270.7

A

郭金金（1982-），女，講師，研究方向為企業管理、項目管理。