茅理翔:讓“富二代”轉(zhuǎn)為“創(chuàng)二代”

　　未來的5～10年，將是中國家族企業(yè)集中傳承的一個重要時期，而有的企業(yè)家已經(jīng)將這個過程向前延伸，方太集團(tuán)早在1999年就啟動了這個程序，經(jīng)過十多年的考試，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總裁與兒子的茅忠群？十多年的考量，如何評定茅理翔的傳承之旅？
　　以下的篇章向讀者闡述了一個家族企業(yè)的交接是如何在中國大地上悄然開始、又順利傳承的……
　　
　　67歲的方太創(chuàng)始人茅理翔站在講臺上，比以往任何時候都神采奕奕。臺下是21雙年輕、充滿求知欲的眼睛，他們是民企二代的接班人；而在他們或遠(yuǎn)或近的家里，父母的眼睛里則更多地充滿了期待。
　　這是寧波家業(yè)長青學(xué)院首期班，是個旨在培訓(xùn)企業(yè)二代順利接班的學(xué)院，其創(chuàng)辦者正是浙江方太集團(tuán)董事長茅理翔。在臺上講課的茅理翔面對民企二代傳承的現(xiàn)實(shí)，提出了一個重要的理念，就是把“富二代”轉(zhuǎn)變成為“創(chuàng)二代”。
　　看上去文質(zhì)彬彬的茅理翔在江浙一帶頗有影響力。盡管在中國商界，他不是身價最高的一個，也并非最有名，但他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻頗具特色。1985年，他創(chuàng)辦了慈溪無線電九廠，兼董事長、總經(jīng)理、銷售員于一身，7年后改名為飛翔集團(tuán)，生產(chǎn)的電子點(diǎn)火槍在最輝煌的時候曾創(chuàng)下全球銷售第一的成績，茅理翔因此有“世界點(diǎn)火槍大王”的美譽(yù)。時隔10年，茅理翔第二次創(chuàng)業(yè)，誕生了由抽油煙機(jī)起家的方太。這兩次創(chuàng)下的基業(yè)，他分別交給了女兒和兒子。
　　
　　辦學(xué)是晚年的生活選擇
　　
　　如今，開辦國內(nèi)第一所專門從事家族企業(yè)接班人教育的非學(xué)歷類成人教育學(xué)校——家業(yè)長青學(xué)院，是茅理翔所選擇的晚年生活。
　　這個學(xué)院的使命就是培訓(xùn)民企二代順利接班的重任，解決企業(yè)的切實(shí)問題。這一頗具社會公益色彩的事業(yè)既跳出了方太本身，同時又與方太相關(guān)，其惠人惠己的前途可以設(shè)想，這顯然有助于調(diào)動參與者的激情。
　　在親任院長的茅理翔眼里，新老交接就是一場考試。不僅培養(yǎng)“二代”，還要教育“一代”，茅理翔意將自己的余生傾注于兩代人之間的傳承事業(yè)。
　　一直以來，方太集團(tuán)都被外界看成是家族企業(yè)順利接班的成功典范，也為很多家族企業(yè)第一代開創(chuàng)者所羨慕。然而，看似順利接班的背后，他們雙方都付出了很多，改變了很多。
　　在傳統(tǒng)家族管理和現(xiàn)代經(jīng)理人制度之間，茅理翔摸索出一套“現(xiàn)代家族企業(yè)”的管理體系。
　　
　　淡化家族制的管理模式
　　
　　順德的企業(yè)99%是民營企業(yè)，而民企中99%是家族企業(yè)。在順德家電博覽會的研討會上，寧波民企的“領(lǐng)頭羊”方太廚具有限公司的董事長茅理翔，與順德民企一起分享了他的管理心得——淡化家族制。
　　董事長茅理翔認(rèn)為，家族企業(yè)有著明顯的管理劣勢，一是管理錯位，當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，容易引發(fā)家族矛盾，家族矛盾與經(jīng)營矛盾混在一起的時候，就“清官難斷家務(wù)事”；二是排斥人才，容易任人唯親；三是決策者獨(dú)斷，往往一個人說了算；四是戰(zhàn)略模糊，看不清三五年后企業(yè)的路到底怎么走；五是繼承風(fēng)險。
　　所以茅理翔提出，民營企業(yè)開始的時候需要家族制，但到了一定時候就必須淡化家族制。
　　如何淡化呢？茅理翔說，淡化的內(nèi)容首先是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。現(xiàn)在“方太”除了茅理翔的兒子茅忠群當(dāng)總裁外，下面的經(jīng)營層都是外面請來的大學(xué)生，茅理翔會從中培養(yǎng)后備軍。
　　“我兒子有能力，可以交給他；如果兒子不行，就必須交給職業(yè)經(jīng)理人打理。”但是，中國職業(yè)經(jīng)理人階層不成熟，且中國的法律、信用體系不健全，做著做著就成他們自己的了。所以，茅理翔首先考慮的還是自己的兒子。“當(dāng)然，適當(dāng)?shù)臅r候所有權(quán)也要淡化，但是家族需要相對控股。”至于淡化的方式，茅理翔的成功經(jīng)驗(yàn)是“主動分立法”，即“大膽交、主動交、徹底交”，“帶三年、幫三年、看三年”。現(xiàn)在，“方太”所有經(jīng)營權(quán)都已放給了茅忠群。
　　
　　家族企業(yè)接班人的“教父”
　　
　　2010年初，在上海舉行的“第二屆中國行業(yè)領(lǐng)袖論壇”上，方太集團(tuán)董事長茅理翔提出了“從‘富二代’到‘創(chuàng)二代’——創(chuàng)業(yè)精神的家族傳承”理念。
　　他認(rèn)為，在中國一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)已經(jīng)到來，民營企業(yè)95%都是家族企業(yè)，而他們的未來將面臨三個重要時期。
　　第一期，是未來5～10年將是中國進(jìn)入民營企業(yè)交接班的高峰期。而這個高峰期又有兩個特點(diǎn)，第一個時間緊，第二個數(shù)量大。500萬家族企業(yè)有將近300萬家要完成交接班。
　　第二個是位置期。有70%的企業(yè)要在交接班當(dāng)中淘汰，這比金融危機(jī)還要嚴(yán)重的一場考驗(yàn)。
　　第三期為轉(zhuǎn)型期。因?yàn)榧易迤髽I(yè)前30年高速發(fā)展，基本上是以粗放經(jīng)營，低檔的技術(shù)，低成本，低資源的競爭，現(xiàn)在必須到了非轉(zhuǎn)型不可的時代了，管理要轉(zhuǎn)型、科技要轉(zhuǎn)型，文化要轉(zhuǎn)型，體制要轉(zhuǎn)型。
　　如何來解決這三個問題，沒有別的辦法，只有讓“富二代”轉(zhuǎn)變成“創(chuàng)二代”。
　　其實(shí)二代的心理壓力也很大。