茅忠群\\茅理翔七年交接始于方太

　　在浙江省寧波市有一個叫慈溪的縣級市郊區，在地處杭州灣新區的濱海二路上，坐落著一座灰色的建筑，設計獨特又不失傳統風格，色調凝重又不失靈動氣韻，尤其是大樓正門上方伸出去的一條長長的頂廊，在這一片的建筑群中相當醒目。
　　這座建筑傾注著現年41歲的方太二代傳人茅忠群的很多心思。這位架著一副淺色眼鏡、溫和文氣的男人就是中國十大新生代企業家——方太集團總裁茅忠群。
　　
　　在方太食堂長長的隊伍中一個酷似方太集團總裁茅忠群的身影像其他員工一樣刷卡、一樣收拾碗筷。半個小時后，當記者看到在電梯里為后來的人們按著按鈕的茅忠群時，不禁愕然。
　　一個小時后，采訪開始。當記者問起他的“沒架子”時，茅忠群認為“其身正，不令而行”。在他看來，擺架子、耍威風換來的只是表面的聽從，“我要的是人心思齊，要讓大家從內心信服，這樣的管理效果才會好。”
　　1996年，剛滿26歲的他和父親一起創建了“方太”品牌的廚具，現在，方太公司的品牌評估價值已達到8億多元人民幣。而茅忠群也提前通過了父親茅理翔當初對他設定的“帶三年，幫三年，看三年”的階段，現在這個寧波家族企業的經營權已經由他掌管。
　　
　　勸說后的接班
　　
　　十多年前的一個下午，在北京嘉里中心，看上去更像個書生而不是生意人的寧波方太廚具有限公司總經理茅忠群站在臺上，用帶著少許江浙話尾音的普通話宣布，“方太”開始從生產單一廚具向“廚房專家”發展。對于茅忠群和他父親茅理翔領導的方太來說，這是其爭取成為中國廚房第一品牌的非常重要的一步，為了這一步，他們已經儲備了多年的力量。
　　1994年，茅理翔的打火機企業飛翔集團已經做到世界出口量第一，但是卻因為技術含量低、競爭激烈而面臨困境。那年春節，在上海交通大學就讀電力電子技術專業碩士的茅忠群回家過節。年夜飯的餐桌上，茅忠群明顯地感受到父親的困境。
　　健談的茅理翔說：“我腦子里總是在反復思考企業的發展問題。中國的職業經理人缺乏信用和有效的制約機制。許多企業你給他做，做來做去就變成他自己的了。既然這樣，那又何苦去試驗呢？”茅理翔把希望放到了兒子身上。讓兒子到家族企業中來，一開始并不那么順利，茅忠群面臨著出國留學或者在上海就業的機會。“應該說，當時他也沒有做很明確的答復。”茅理翔說，“肯定他的思想斗爭還是非常激烈的。”在這個假期里，茅忠群在公司里邊上下轉來轉去。然后，母親出面做說服工作。茅忠群最后確定留下來。
　　工科背景的茅忠群說話非常簡潔，話不多，但有一個習慣動作，用手指在桌子上劃字。“創業之初我就對父親開出條件：第一，必須跳出以前，另外成立一個獨立的品牌；第二，另起爐灶。老員工不要，親戚不能進入；第三，關于方太方向性的決策，要由我說了算。”
　　茅忠群的這些條件，后來被證明是企業良性發展的一個必不可少的基礎，也避免了家族企業普遍會遇到的裙帶關系的問題。同時，還是以后面臨企業管理問題時茅忠群的“法寶”。
　　和很多家族企業面臨的交接班問題不一樣的是，茅忠群來到父親的企業，一開始不是繼承或者“守業”，而是要進行第二次創業。茅忠群必須和父親重新打一片天下。顯然，這是一件艱難和冒險的事情。茅理翔說：“我也很擔心，如果失敗的話，關系到兒子的前程。”
　　初出校門，還是一副大學生模樣的茅忠群開始和父親一起做調查和研究。最終，他們選定做油煙機項目。在確定商品品牌時，茅忠群的“固執”開始表現了出來。父親茅理翔清楚地記得十多年前的場景：“我認為應該還叫‘飛翔’，對這個名字我很有感情，而且，飛翔集團已全類注冊，什么產品都可以生產。如果另外注冊一個商標，少說也要拖半年。”
　　但是，茅忠群并不同意這樣做，他的方案是“方太”。父子倆相持不下整整3個月。茅理翔說：“最后我是跟他真的吵了一架。”這也沒用。于是，茅忠群的母親再次出馬，但這次是做茅理翔的工作。于是有了現在的名聲大振的“方太”。
　　
　　從早到晚商量
　　
　　1996年成立的時候，方太規模非常小。“只有兩三個人、將近20平方米的辦公室，很少的資金。”但茅忠群的教育背景讓他在產品研發上有很大優勢。“包括設計產品我也參與，”茅忠群說。
　　“應該說，前幾年的企業管理都是以我為中心。”茅忠群說。茅理翔的幫助和指導來自更直接的方面。一個在創業前幾年一直貫穿在父子倆管理上的特點是：相互不斷的切磋和商量。“我和父親不斷的就一些問題交流，人員的管理到產品的銷售，幾乎是事無巨細。”茅忠群說。
　　茅理翔和茅忠群的辦公室就是里外間。“我們這樣的交流很方便，”茅理翔說。
　　茅忠群也一直和父母住在一起，即便是回到家，父子談論的還是企業的事情。“我們幾乎不說別的了。”茅忠群說，“回到家，還是得商量企業的事情，每天如此，我有的時候都會覺得煩。”茅理翔則到現在都很高興能在那時給兒子的各種“輔導”：“那時，我們也不管他煩，都給他講。”慢慢的，茅忠群也習慣了，“經常是談到晚上11點。”茅忠群說。
　　在如此密切的交流下，方太飛快成長。另一個間接“后果”是，茅忠群說到這點笑了起來：“我現在愛在下班后找員工談話，就是那時養成的習慣。”
　　“因為很多事情只需要父子倆商量就可以做出決定，”茅忠群說：“企業也呈現出‘人治’的成分遠遠大于‘法治’成分的情況。”到2000年的時候，企業發展有了規模，方太搬到了現在的辦公樓。這時候，茅忠群感覺到：隨著產品線構成以后，自己一天24小時的時間就不夠用了，“必須從‘人治’轉變到‘法治’。”
　　茅忠群把這一年定為公司內部改革年，著手建立質量管理體系和營銷體系，并且請來了三家咨詢公司幫助方太建立管理系統，并為此投入的“費用可觀”。到現在，方太投入在員工身上的培訓時間達到了平均每人50小時。
　　也就是在這個期間，茅理翔參與公司的管理越來越少，有時候有意識的不發表意見。“我現在更多考慮企業的發展戰略和文化建設，具體的管理已經交給忠群了。”父親茅理翔說。
　　茅忠群也說：“我現在討論企業事情，大多都是和我的中層干部討論了。”
　　今年春節，茅忠群和妻子、父母一起出國。這是多年來第一次全家旅游。在此之前，茅理翔就一直對兒子說，“企業發展了，比什么事情都讓我高興。”在茅忠群的印象里，“一家人坐在一起，看好看的電視連續劇，就是心情舒暢的時候了。”
　　事實上，一起做企業的這幾年，也是父親和兒子呆在一起時間最長的幾年。“從小我跟著外婆長大，難得看見父母。”茅忠群說，到小學時，他才回到父母身邊。但即便如此，茅忠群也不能常常見到父親。茅忠群和每個有同樣經歷的孩子一樣，每次父親出差回來，都會帶回好吃的東西，這也是茅忠群最高興的時候。
　　和其他望子成龍的父親不一樣的是，茅理翔沒有時間在學習上督導茅忠群，而是從小灌輸給兒子在中國很流行的一句話：“學好數理化，走遍天下都不怕。”讓他欣慰的是，茅忠群果然喜歡上數理化，而且成績優秀。高中茅忠群就考上了重點住讀，再次離開父母身邊。
　　高中畢業的時候，拿過全國物理競賽二等獎的茅忠群得到了浙江大學的保送名額，同時，上海交大也希望茅忠群能去，但必須通過全國高考。為了這件事，茅忠群打電話回家詢問父親，茅理翔說：“我尊重你的意見。”
　　茅忠群放棄了保送，如愿考入上海交大，學習電力系統自動化、無線電技術專業。之后，茅忠群大學畢業，因為“沒有明確的目標，感覺還是繼續讀碩士”。茅忠群回憶那時的狀態說。而直到現在，茅忠群說自己“仍然處在學習的狀態”。前幾年，茅忠群又從中歐國際工商學院EMBA畢業。
　　在如此密切的學習下，方太飛快成長。
　　讀過EMBA 的茅忠群深諳西方管理之道，而對國學的研讀又讓他對中國傳統文化有了深刻的理解。在茅忠群中西融合的管理下，方太集團在一個不起眼的小家電細分行業獲得了神話般的成功。
　　
　　品牌需要時間的積累
　　
　　在十多年的創業中，茅忠群一直堅持“三不原則”，即不上市、不并購、不打價格戰的原因。
　　堅持是需要付出代價的。在行業大打價格戰時，茅忠群的壓力很大，經常在半夜接到經銷商的電話要求降價。而拒絕降價的茅忠群反而加大了研發力度與產品品質，樹立了方太專業化的高端形象。
　　“每年20%～ 30% 的增長就已經足夠，不需要通過收購、上市、品牌輸出、代工這樣的途徑來盲目地急速擴張。”這對于大多數正在跑馬圈地的中國企業來說，簡直是難以理解的思路。
　　在茅忠群看來，“收購無非就是為了求速度和規模，這些不是我想要的。方太需要的是品牌，而品牌的樹立需要時間的積累。只有知道方太的品牌價值是大于銷售額的時候，才能給我一種安全感。”
　　如今方太在國內已設有46個辦事處，在國外設有銷售和服務代理機構，產品已經進入北美、南美、歐洲、澳大利亞、中東、日本、韓國、越南和伊朗等20多個國家和地區。
　　現在，茅忠群給自己定的要求是，每個月看一定數量的企業管理類書籍和雜志。每年至少一次出國看看先進的企業發展；每年外出學習至少15天，參加國內一些短期培訓班，了解先進的管理方法。
　　至此，方太已經完成了家族發展史上的一次重要交接。
　　有些人說，方太的成功存在偶然的因素，比如兒子茅忠群當年愿意放棄出國留學的機會、回來接班；又比如說，方太當時還是剛起步的小企業，兒子相當于同老爸共同創業……
　　然而，從與茅家父子的交談中可以看出。看似順利接班的背后，他們雙方都付出了很多，改變了很多。從1996年方太的創立到2002年茅理翔的正式退休，茅家父子用了七年時間完成交接，完成了兩代人的磨合。
　　2006年，退休后的茅理翔創立了家業長青學院，這個旨在培訓企業二代順利接班的學院，茅理翔親任院長；除此之外，茅理翔還在全國各地高校傳授“如何傳承家族企業”理念——把“富二代”變成“創二代”。
　　從某種意義講，茅理翔正在成為家族企業接班人的“教父”。（編輯/俞曉蘭）