構(gòu)建成本管理模式 實現(xiàn)又好又快發(fā)展

　　【摘 要】 開始于應對國際金融危機、成熟于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，開灤集團全面成本管理工作模式得以建立并取得了顯著經(jīng)濟效益。
　　【關(guān)鍵詞】 全面成本管理； 工作模式； 實踐與探索
　　
　　為推動經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，提高公司經(jīng)濟運行質(zhì)量，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標如期實現(xiàn)，2008年四季度以來，開灤集團公司在全集團范圍內(nèi)，全力開展了全面成本管理工作，構(gòu)建了具有開灤特色的全面成本管理工作模式，即：理念深入人心、管理制度健全、條塊合力推動、對標整改差距、聯(lián)責考核計酬、總結(jié)推廣經(jīng)驗。
　　
　　一、理念深入人心
　　
　　全面成本管理的科學內(nèi)涵是全過程、全方位、全員成本管理。而其中不管是全過程成本管理，還是全方位成本管理，其主體都是人，是企業(yè)全體干部職工。也正因為如此，企業(yè)全面成本管理工作的效果直接決定于全體員工節(jié)支減耗降成本的自覺性、主動性以及富有成效的扎實工作。為此，開灤集團公司高度重視對全面成本管理知識及工作的宣傳培訓：一是集團公司舉辦了各二三級單位財務負責人及財務部門負責人參加的全面成本管理培訓班；各二級公司分別組織了全體財務人員及經(jīng)營管理人員參加了全面成本管理知識培訓，并督導所屬各單位逐級層層學習理解、強化理念認知；各三級單位利用廣播、標語、展板等多種宣傳形式營造降成本活動的良好氛圍，立足于把全面成本管理進一步貫徹落實到所屬區(qū)科、車間、班組，使人人重視成本管理并將節(jié)支降耗轉(zhuǎn)化為自覺行動。二是開展了聲勢浩大的全面成本管理宣傳月活動。2009年6月份和2010年3月份，先后兩次利用集團公司電視臺、報紙、局域網(wǎng)等，在全集團開展了“全面成本管理宣傳月活動”：集團公司張文學董事長和殷作如總經(jīng)理在《開灤日報》專門發(fā)表全面成本管理的署名文章，宣傳成本管理知識并提出工作要求；集團公司總會計師專門發(fā)表電視講話；《開灤日報》每天在一版發(fā)表一篇成本管理工作稿件；開灤電視臺每周播出一次全面成本管理專題節(jié)目并連續(xù)報道了各單位的成本管理經(jīng)驗交流活動；開灤局域網(wǎng)開辟專欄宣傳各單位成本管理工作經(jīng)驗49篇。三是將全面成本管理工作擺上集團公司及各二級公司、三級單位的年度重要工作日程，領(lǐng)導講、會議貫、文件印、督辦查；通過多種形式、多層次地開展宣傳培訓，營造了全員參與成本管理的濃厚氛圍，使集團公司上下對成本管理工作的重要性和必要性的認識空前提高。
　　
　　二、管理制度健全
　　
　　健全的管理制度是全面成本管理工作得以順利開展的保障：一是自2008年9月份以來，開灤集團公司圍繞開展全面成本管理工作，先后制定下發(fā)了《關(guān)于進一步加強全面成本管理工作的指導意見》、《關(guān)于進一步加強全面成本管理工作的指導意見的財務系統(tǒng)落實方案》、《開灤集團公司財務系統(tǒng)成本管理創(chuàng)新競賽辦法》、《開灤集團公司生產(chǎn)成本管理制度》、《開灤集團公司全面成本管理專項考核辦法》、《關(guān)于建立成本分析調(diào)度制度的通知》以及《關(guān)于印發(fā)行業(yè)成本分析報表的通知》等制度文件；二是集團公司建管辦、企業(yè)管理部、人力資源部、戰(zhàn)略發(fā)展部、技術(shù)中心等總部有關(guān)部門以及行使行業(yè)管理職能的煤業(yè)公司機電部、洗選加工部、通風部、生產(chǎn)技術(shù)部等先后制定下發(fā)了9個本系統(tǒng)的《關(guān)于加強全面成本管理工作指導意見的落實方案》；三是各二級公司及三級單位也按照集團公司部署，一一對應地制定了本單位全面成本管理的各項制度辦法，形成了相對完善、縱橫交錯、覆蓋集團公司所有產(chǎn)業(yè)、貫穿上至集團總部下至生產(chǎn)一線所有層次的全面成本管理制度體系，為開灤集團全面成本管理工作的科學有序開展奠定了制度基礎(chǔ)。
　　
　　三、條塊合力推動
　　
　　要實現(xiàn)全面成本管理工作的“縱向到底、橫向到邊”，既需要集團公司、二級公司、三級單位的“塊塊負責”，也需要從集團總部各部門往下的“條條齊抓”：一是集團公司定期召開《關(guān)于加強全面成本管理工作指導意見的落實方案》專項調(diào)度會，督導總部各部門及行業(yè)管理部門全力推動本系統(tǒng)“落實方案”的貫徹實施。二是總部各部門及行業(yè)管理部門通過工作調(diào)度督導、組織經(jīng)驗交流、開展工作檢查、組織工作考核等方式，推動本系統(tǒng)“落實方案”的貫徹實施并取得實實在在的效果。三是開展扭虧增盈專項活動。集團公司制定實施《關(guān)于開展扭虧增盈活動的意見》，并專門會議部署、按月調(diào)度、重點督導；各二三級公司貫徹落實集團公司要求，全部制定實施了本公司的《扭虧增盈活動實施方案》；總部各部門立足本職全力推動，形成了條塊齊抓共管、上下協(xié)手同心的扭虧增盈工作新局面。
　　
　　四、對標整改差距
　　
　　有比較才有鑒別，學榜樣方知差距。開灤集團把各行業(yè)的成本指標對標作為全面成本管理工作的重要內(nèi)容：一是開展成本管理對標。建立包括本單位歷史數(shù)據(jù)、兄弟單位先進指標、行業(yè)先進水平等內(nèi)容的成本數(shù)據(jù)庫，為對標確定“標桿”；在此基礎(chǔ)上，開展重點行業(yè)成本對標。如在煤類公司開展原煤制造成本、洗煤回收率和洗煤加工費的對標以及生產(chǎn)技術(shù)指標的對標；在股份公司開展煤化工成本對標；在服務公司開展供電、供水、供暖收繳率完成情況對標；在國際物流公司開展大宗物資采購成本以及物流貿(mào)易銷售費用率的對標。二是抓住節(jié)支降耗重點，大力壓縮成本費用。集團公司重點督導企業(yè)辦社會負擔的減輕，各二級公司中的生產(chǎn)單位負責可控成本的壓縮，尤其是減人提效、節(jié)約物料消耗等，其中服務公司應大幅提高三費收繳率，包括周邊水電暖社會用戶的足額收費，減少跑冒滴漏損失等；國際物流公司主要圍繞銷售費用做文章，以降低銷售費用率、提高銷售利潤率為目標下工夫；各三級單位針對大額成本項目、重點可控成本領(lǐng)域、成本控制關(guān)鍵崗位做足文章，切實提高全面成本管理效果。三是集團公司及各二級公司、三級單位均按季度向黨政班子成員提交《成本專項分析報告》。其中《開灤集團2010年1季度成本專項分析報告》：分原煤、洗煤加工費、煤化工、煤電熱、物流、裝備制造、建筑施工、化工、后勤服務等九個行業(yè)，圍繞主要成本指標完成情況、主要工作及經(jīng)驗、問題與不足、意見和建議等四個方面進行對標分析，從而總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)差距、促進整改，進一步提升成本管理水平。
　　
　　五、聯(lián)責考核計酬
　　
　　落實成本管理責任、考核節(jié)支降耗效果、掛鉤干部員工收入，對于建立全面成本管理工作的長效機制至關(guān)重要：一是制定下發(fā)《開灤集團公司全面成本管理專項考核辦法》，將各單位和相關(guān)部門的組織領(lǐng)導、制度建設(shè)、方案落實、成本決策等成本管理工作納入考核范圍，確保全面成本管理在各單位的有序推進；二是在全集團開展了成本管理創(chuàng)新競賽活動，2009年底通過層層評比考核，3個單位獲得成本管理整體推進獎，9個單位獲成本管理報告獎，9個單位獲成本控制信息系統(tǒng)獎，充分調(diào)動了廣大財務人員成本管理創(chuàng)新的積極性；三是加大成本指標在績效考核中的權(quán)重，并落實在了“開灤集團公司2010年績效考核辦法”中；四是各二級公司進一步加大對三級單位及公司本部有關(guān)部門全面成本管理工作的考核力度，將成本指標完成情況直接與所屬單位的工資總額掛鉤；五是各三級單位對所屬區(qū)科、車間、班組直至每名員工都層層制定了全面成本管理考核辦法，并與每名干部職工的工資收入掛鉤，真正實現(xiàn)從“要我降成本”到“我要降成本”的轉(zhuǎn)變。
　　
　　六、總結(jié)推廣經(jīng)驗
　　
　　選樹典型、表彰先進、推廣經(jīng)驗對于促進全面成本管理工作的開展非常重要。2009年開灤集團公司先后組織召開了六次全面成本管理工作調(diào)度會，督導工作、總結(jié)經(jīng)驗、部署任務；以各二級公司為單位組織召開了六場成本管理現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，檢驗工作成果、選樹先進典型、推廣先進經(jīng)驗；尤其是2009年10月12日，組織召開了“開灤集團公司全面成本管理經(jīng)驗交流會”，張文學董事長親自動員部署了全面成本管理工作，進一步開闊了各單位成本管理思路，有力推進了全面成本管理工作的開展。2010年上半年又分行業(yè)召開了四場全面成本管理工作經(jīng)驗交流會。
　　
　　從成本管理創(chuàng)新方面的經(jīng)驗看，集團公司層面加強了成本分析，結(jié)合各行業(yè)特點，補充完善了原煤、洗煤、煤化工、物流、煤電熱等行業(yè)成本報表，為采集成本數(shù)據(jù)信息奠定了基礎(chǔ)；煤業(yè)公司的荊各莊礦通過對材料支領(lǐng)、存放的動態(tài)監(jiān)控管理，推進了成本費用的過程控制；林南倉礦引入作業(yè)成本法，從工序管理上研究成本控制問題，取得了較好成效；能源化工股份公司的范各莊礦構(gòu)建了費用預算—內(nèi)部結(jié)算—成本核算—會計核算的流程系統(tǒng)，以“資金市場”為核心市場，突出了“內(nèi)部銀行”的結(jié)算中心地位，通過內(nèi)部“資金流”合理流動來控制經(jīng)營成本；蔚州公司將成本控制向上游延伸，從工藝設(shè)計、生產(chǎn)準備開始抓降成本工作；在基建項目管理上，引進先進的基建項目成本管理軟件，以概算為基礎(chǔ)、合同為中心，對基建工程進行概算管理、供應商管理、合同管理、物資管理、進度管理和付款管理，探索出基建成本管理新途徑；國際物流公司從流程再造入手，創(chuàng)新物流運營機制，降低物流運營成本，依托綜合物流信息管理系統(tǒng)的運行，打造“源頭采購集中化，中間配送扁平化，終端銷售超市化，過程控制信息化”的物流運作新平臺；多種經(jīng)營系統(tǒng)從細節(jié)入手，將成本管理涉及的單項指標分解落實到基層單位和機關(guān)部室，實施閉合管理；服務公司做實做細財務核算，在全系統(tǒng)推行水電暖行業(yè)分類核算和小區(qū)班組核算，并將成本分析延伸到區(qū)科，通過各單位之間的對標分析，找出差距，采取措施，推動工作。
　　開灤集團公司兩年多來的全面成本管理工作取得了顯著的經(jīng)濟效益：一是2009年原煤制造成本完成205.85元/噸，比預算降低6.66元/噸，同比下降56.85元/噸，其中按可比口徑下降11.16元/噸，節(jié)支35 913萬元；從實物量消耗情況看，坑木單耗同比下降8.94立方米/萬噸，鋼材單耗同比下降0.79噸/萬噸，電力單耗同比下降1.34度/噸。二是洗煤加工費實際完成29.04元/噸，比預算降低1.85元/噸。三是焦炭單位成本1362.78元/噸，比預算降低189.06元/噸。四是后勤服務費用中，2009年一級表水費收繳率同比提高了8.23%，實現(xiàn)增收466萬元；一級表電費收繳率同比提高了2.96%，實現(xiàn)增收323萬元。五是2010年上半年原煤制造成本完成235.48元/噸，比預算降低2.24元/噸；從實物量消耗情況看，坑木單耗12.51立方米/萬噸，比預算降低5.40立方米/萬噸，同比下降4.09立方米/萬噸；鋼材單耗完成3.35噸/萬噸，比預算降低1.96噸/萬噸，同比下降2.04噸/萬噸；電力單耗完成24.18度/噸，比預算降低2.37度/噸，同比下降0.51度/噸。
　　實踐證明，開灤集團公司全面成本管理工作模式的構(gòu)建是成功的。筆者也確信，隨著工作的進一步深入以及十萬名員工的創(chuàng)新實踐，開灤集團公司全面成本管理工作模式必將進一步充實完善。●